T.C.
BEYKENT ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME YÖNETİMİ ANABİLİM DALI
İŞLETME YÖNETİMİ BİLİM DALI
İŞLETMELERDE UYGULANAN
REKABET STRATEJİLERİ VE SAĞLIK SEKTÖRÜNDEN BİR UYGULAMA: DÜNYAGÖZ HASTANELER
GRUBU
Yüksek Lisans Projesi
Projeyi Hazırlayan: Selçuk AYDIN
İstanbul, 2013
T.C.
BEYKENT ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME YÖNETİMİ ANABİLİM DALI
İŞLETME YÖNETİMİ BİLİM DALI
İŞLETMELERDE UYGULANAN
REKABET STRATEJİLERİ VE SAĞLIK SEKTÖRÜNDEN BİR UYGULAMA: DÜNYAGÖZ HASTANELER
GRUBU
Yüksek Lisans Projesi
Projeyi Hazırlayan:
Selçuk AYDIN
Danışman:
Yrd. Doç. Sefer GÜMÜŞ
İstanbul, 2013
YEMİN METNİ
Yüksek lisans projesi olarak
sunduğum “İşletmelerde Rekabet Stratejileri ve Sağlık Sektöründen Bir Uygulama:
Dünyagöz Hastaneler Grubu” başlıklı bu çalışmanın bilimsel ahlak ve geleneklere
uygun bir şekilde tarafımdan yazıldığını, yararlandığım eserlerin tamamının
kaynaklarda gösterildiğini ve çalışmamın içinde kullanıldıkları her yerde
bunlara atıf yapıldığını belirtir ve bunu onurumla doğrularım. 09/01/2013
Selçuk AYDİN
İŞLETMELERDE
UYGULANAN REKABET STRATEJİLERİ VE SAĞLIK SEKTÖRÜNDEN BİR UYGULAMA: DÜNYAGÖZ
HASTANELER GRUBU
İşletmeler ticari yaşamlarını sürdürebilmeleri için
her koşula uygun stratejiler geliştirebilmeli ve bunları etkili bir şekilde
uygulayabilmelidir. Uygulanacak bu stratejiler işletmenin ilk kurulduğu zamanda
farklı, gelişme dönemlerinde farklı, kriz gibi olağanüstü durumlarda farklıdır.
Küreselleşen dünya ile birlikte pazarların da küreselleşmesi uluslararası
işletmelerin rekabet etmelerini gerektirecek daha fazla unsurun ortaya
çıkmasına neden olmuştur. Uluslararası alanda yaşanan her türlü gelişmeye ayak
uydurabilecek stratejilerin geliştirilmesi işletmeler açısından hayati önem
taşımaktadır.
İşletmelerde Uygulanan Rekabet Stratejileri ve Sağlık
Sektöründen Bir Uygulama: Dünyagöz Hastaneler Grubu adlı çalışma işletmeler
için hayati önem taşıyan rekabet stratejilerinin daha iyi anlaşılabilmesi için
hazırlanmış ve üç bölüm olarak planlanmış, ona göre ele alınmıştır.
Çalışmanın birinci bölümünde genel olarak strateji
kavramının tanımı yapılmıştır. İşletmeler açısından uygun stratejiye sahip
olmanın yararları ve stratejiye sahip olmamanın yaratacağı sakıncalar ile
strateji yönetimi de bu bölüm içerisinde ele alınmıştır.
İkinci bölümde rekabet stratejileri detaylı olarak
ele alınmıştır. Bu amaçla pazar odaklı rekabet stratejileri, sektörel gelişime
göre rekabet stratejileri, işletmenin yaşam evrelerine göre rekabet
stratejileri, nakit yönetimi stratejisi, çeşitlendirme stratejisi ve kapasite
artırım stratejileri açıklanmıştır.
Üçüncü ve son bölümde ise çalışma Dünyagöz Hastaneler
Grubu’nun uyguladığı rekabet stratejileri ile desteklenmeye çalışılmıştır. Bu
bölümde Dünyagöz Hastaneler Grubu hakkında bilgilere de yer verilmiştir.
Anahtar kelimeler: Rekabet, Strateji, Sağlık,
Strateji Yönetimi, İletişim.
AN APPLICATION OF SIGNIFICANT COMPETITIVE BUSINESS
STRATEGIES AND THE HEALTH SECTOR: DÜNYAGÖZ HOSPITALS GROUP
Strategies for each condition and improve commercial enterprises to
survive and be able to apply them in an effective way. This business was first
established strategies to be applied also different, in different stages of
development, in exceptional circumstances, such as the crisis is different.
With the globalization of world markets, the globalization of the international
businesses require to compete has led to the emergence of more elements. Developing
strategies that can keep up with all sorts of developments in the international
arena, is of vital importance for businesses.
Applied in Business Competition Strategies and Health Care Industry: An
Example of vital importance for Dünyagöz Hospitals Group's operating businesses
to better understand the competitive strategies prepared and planned in three
sections according to him, are discussed.
In the first part of the study was the definition of the concept of
strategy in general. The benefits of having a proper strategy for businesses
and drawbacks created by not having a strategy for the management of the
strategy are discussed in this section.
Competitive strategies are discussed in detail in the second part. For
this purpose, market-oriented, competitive strategies, competitive strategies
based on sectoral development, business competitive strategies based on life
cycle, cash management strategy, diversification strategy and capacity building
strategies are described.
The third and last section, the study has been supported by competitive
strategies applied Dünyagöz Hospitals Group. This section also contains
information about Dünyagöz Hospitals Group.
Key words: Competition,
Strategy, Health, Strategic Management, Contact.
4.3.
Kamu Hastane Birlikleri Yasa Tasarısı
Şekil
1.1: Bir Sağlık İşletmesinin İç ve Dış Müşterileri......................................................... 7
Şekil
2.1: İşletmelerde Tahsilat Süreci................................................................................. 22
Şekil
3.1: Stratejik Planlama Modeli.................................................................................... 36
Şekil
3.2: Örgüt ve Çevresi.................................................................................................. 38
a.g.e.
|
:Adı
Geçen Eser
|
a.g.k.
|
: Adı
Geçen Kaynak
|
A.Ş.
|
: Anonim
Şirket
|
ABD
|
: Amerika
Birleşik Devletleri
|
c.
|
: Cilt
|
İMKB
|
:
İstanbul Menkul Kıymetler Borsası
|
KDV
|
: Katma
Değer Vergisi
|
s.
|
: Sayfa
|
T.C
|
: Türkiye
Cumhuriyeti
|
Küreselleşme ile birlikte, kendini daha fazla hissettiren rekabet
kavramı, gün geçtikçe daha sık anılır hale gelmiştir. İlk zamanlarda daha
sınırlı olan rekabet, dışa açılan ekonomilerle ve büyüyen pazarlarla giderek
yayılmaya başlamıştır. Günümüz pazar ortamında, işletmelerin ekonomik
faaliyetlerini olumlu bir şekilde sürdürebilmeleri için amaçlarını ve bu amaca
ulaşma yollarını, kısacası uygulayacakları stratejilerini iyi belirlemeleri
gerekir. Çünkü bir Çin atasözünde de geçtiği gibi; “Gideceği yönü bilmeyen
gemiye, hiçbir rüzgâr yardım edemez”.
Günümüzde küreselleşme ile hemen hemen her sektörde kendini
daha da fazla hissettiren yoğun rekabet şartlarında işletmelerin ekonomik faaliyetlerini
sürdürebilmeleri uygulayacakları stratejiler ile yakından ilgilidir. Bu
stratejiler işletmelerin kuruluş aşamasından başlayarak tasfiye sürecine kadar
giden her türlü stratejiyi içine almaktadır. İşletmenin uygulayabileceği
stratejiler arasında pazar stratejileri, rekabet stratejileri, ürün
stratejileri, personel ve yatırım stratejileri gibi stratejiler hayati önem
taşımaktadır.
Sağlık kuruluşları arasındaki
rekabet, insanların sağlığa verdikleri önemin artması, sağlık hizmetlerinde
kaliteli bakım isteğinin yaygınlaşması, sağlık hizmeti sunan kuruluşların
sayılarının giderek artması ve sağlık hizmeti gereksinimi duyduklarında ilgili
kuruluşlar arasında daha seçici davrandıklarından dolayı ortaya çıkmıştır. Sağlık kuruluşları arası rekabetteki en
belirleyici özellik hizmet sunumunda; fizik yapı, araç gereç, insan gücü ve
para gibi kaynak özellikleri yanı sıra, hizmetin sunuluş şeklidir. Bu sunuşta
sağlık personelinin verimiyle doğru orantılıdır.
Öte yandan toplum, kültürel seviyesindeki gelişmeye paralel
olarak sağlık hizmetlerini de sorgular ve zor tatmin olur hale gelmiştir. Hastaların
bilinçlenmesi ve çok dikkatli olmaları, hastaları memnun etme bakımından sağlık
işletmelerinin işini gün geçtikçe daha da zorlaştırmaktadır. Diğer işletmelerde
olduğu gibi hastaneler için de, profesyonelleşme ve iyi bir yapı oluşturma
zorunluluk haline gelmiştir. Çünkü bir
işletmenin rekabet avantajı sağlaması, iyi mal ve hizmet sunması yanında
bilimsel yöntemlerle yönetilmesine bağlıdır.
Bu çalışmada rekabet stratejileri Dünyagöz Hastaneler Grubu
örneği ele alınarak irdelenmiştir. Araştırmanın
temel amacı, işletmelerde uygulanan rekabet stratejilerinin Dünyagöz Hastaneler
Grubu’nda nasıl uygulandığını ortaya koymaktır. Araştırmanın amacı
doğrultusunda Dünyagöz Hastaneler Grubu’nda uygulanan rekabet stratejilerini
ortaya koymak adına nitel araştırma çalışması yapılarak örnek olay yöntemi
uygulanmıştır. Çalışma üç bölüm
olarak ele alınmıştır.
Çalışmanın birinci bölümü “Temel Kavramlar” başlığını
taşımakta ve bu başlık altında strateji ve stratejik yönetim kavramları detaylı
olarak ele alınmıştır. Kavram tanımlarının yanında bu bölümde stratejiye sahip
olmanın yararları, strateji yokluğunun doğurabileceği olumsuzluklar, stratejik
yönetimin özellikleri ve aşamaları hakkında bilgiler verilmiştir.
İkinci bölümde rekabet stratejileri ele alınmıştır. Bu
bölümde rekabet stratejileri çeşitlerine göre pazar odaklı, sektörel gelişime
göre, işletmenin yaşam evrelerine göre, nakit yönetimi, çeşitlendirme ve
kapasite artırma stratejileri olarak ayrı ayrı ele alınmıştır.
Üçüncü ve son bölümde ise Dünyagöz Hastaneler Grubu
hakkında verilen genel bilgilerden sonra sektördeki yeri, uyguladığı rekabet
stratejileri ve rakiplerinin durumu ile ilgili geniş kapsamlı bir çalışma
yapılmıştır.
“Malların ve hizmetlerin üretildiği ve pazarlandığı her
yerde işletme faaliyetleri söz konusudur. Mallar ve hizmetler işletmelerde
yaratılır ve işletmeler tarafından pazarlanması sağlanır. İşletmeler iktisadi
mallar ve/veya hizmetler üretirler ve pazarlarlar. İktisadi malların ve
hizmetlerin iki özelliği vardır: Birincisi, insanların ihtiyaçlarını giderme
niteliği bulunması, başka bir deyişle faydalı olmalarıdır. İkincisi kıt olmalarıdır.
Ekmek, kalem, demir, bina gibi somut maddeler iktisadi mallardır. Avukatlık,
bankacılık, berberlik, lokantacılık iktisadi hizmetlerdir. İktisadi anlamda
hizmetler de mal sayılırlar. Hava ve deniz suyu, doğada bol miktarda
bulunduklarından, iktisadi mal değildirler. Savunma ve güvenlik görevleri de
iktisadi hizmetler olarak düşünülmezler. İktisadi mallar ve hizmetler,
genellikle üretim faaliyeti sonucu olarak ortaya çıkarılırlar. Üretim yapmak
için de üretim elemanları (üretim faktörleri) – emek, doğa ve sermaye- bir
araya getirilmelidir. İşletmeler, üretim elemanlarını bir araya getirip mal
veya hizmet üretimi faaliyetinde bulunurlar. İşletmeler, genellikle, kâr elde
etmek için kurulup işletilirler. Kâr amacı yanında, başka amaçların, sözgelişi,
sosyal amaçların öngörüldüğü işletmeler de vardır. Bu açıklamalar ışığında,
işletme, iktisadi mal ve/veya hizmet üretmek (ve/veya pazarlamak) için
faaliyette bulunan kuruluştur, diye tanımlanabilir”[1].
İşletmelerin amaçları, genel amaçlar ve özel amaçlar diye
ikiye ayrılır.
İşletmelerin başlıca genel amaçları şunlardır:
1. Kâr (uzun sürede)
2. Topluma hizmet
3. İşletmenin yaşamını sürekli kılma
Bu amaçların öncelik sırası işletme konusunda çalışanlara
göre değişir. Amaçların birini temel amaç olarak seçmek zorunda kalındığında,
sözgelişi kâr amaç olarak seçildiğinde, bu amaca ulaşabilmek için öteki amacın
da söz konusu olacağı açıktır. Bu görüş, özel işletmelerin hemen hepsinin
sahiplerine kâr sağlamak için kurulduğu varsayımına dayanır. Ama, kapitalist
ekonomilerde bile devlet ekonomiye karıştığına göre, işletmelerin, topluma
hizmet sağlamaksızın kâr sağlamaları ve özellikle, uzun süre hayatta kalmaları beklenemez.
“Topluma hizmetin temel amaç olduğunu savunanlara göre, bir
işletme insanların istedikleri malları ve hizmetleri sağlıyorsa ve bunu akla
uygun ölçüde bir verimlilikle yapıyorsa, uzun sürede kâr ve işletmenin
yaşamının sürekliliği kendiliğinden bunu izleyecektir. Bazı kişiler de
işletmenin yaşamını sürekli kılmanın temel amaç olduğuna inanırlar ve topluma
hizmet etmeyen bir işletmenin yaşayamayacağını söylerler. Bu görüşe göre, bir
işletmenin faaliyetlerini sürdürebilmesi için kâr normal olarak gereklidir.
Ayrıca, araç ve gereçleri modernleştirmek için gerekli fonları bulmak
zorunluluğu vardır.
Kâr amacı gütmeyen işletmelerden de kısaca söz etmek
gerekir. Bu tür işletmeler için, kâr amacı gütmeyen işletme yerine, kâr amacı
gütmeyen kurum sözcüğünü kullanmak daha doğrudur. Söz konusu kurumlar kârı amaç
olarak almazlar, ama bir işletme gibi yönetilirler. Bazı ülkelerde özel kişiler
tarafından kurulup işletilen okullar, hastaneler ve hayır kurumları bu tür
kurumlardır. Bu kurumları kuranlar, herhangi bir yolda finanssal kazanç
beklemeden paralarını yatırırlar. Hizmet amacı güderler. İşletmelerin ve
devletin karşılayamadığı alanlarda toplumun ihtiyaçlarını gidermeye çalışırlar.
Karma ekonomi düzeni içinde olan ülkemizde, kamu
işletmelerinin de kâr amacı gütmeyen kurumlar olduğu yolundaki düşünce doğru
değildir. Kamu işletmeleri, işletmenin sahipliği dışında özel işletmelerden pek
farklı görülemez. Özel işletmelerin temel amaçları kamu işletmeleri için de
geçerli olması gerekir. Yöneticilerin yukarda sayılan amaçlardan birini seçip,
ötekilerini hiç dikkate almamaları çok tehlikelidir. Açıkçası, kâr’a dar bir
görüşle sarılmak, işletmeye uzun ve sağlıklı bir yaşam sağlamaz. Bir noktayı
gözden kaçırmamak gerekir. Bir amacın önemi belirli bir süre sonra değişebilir.
Para kazanmak üzere faaliyete geçen işletmelerin pek çoğunun, işletme iyi bir
durum kazandıktan sonra, hizmette bulunmayı temel amaç olarak aldıkları
görülmüştür”[2].
“İşletmelerin özel amaçları da aşağıdaki gibi sıralanır:
Sürekli olarak tüketicilere daha iyi kaliteli mal veya
hizmet sunmak ya da ucuza mal edip, ucuza satmak: Bu tür faaliyetler kâr elde
etmek için çok önemlidir. Bu sonuç bir tarafa bırakılırsa daha iyi mal veya
daha iyi hizmet gerçekten istenen bir başarıdır.
İşletmede çalışanlara iyi ücret ödemek: İşletmenin iyi
ücret ödeme yeteneği olup olmadığını göz önüne almaksızın bu amaca yönelmek,
işletmeyi iflasa sürükleyebilir. Bazı yöneticiler yalnız insancıl nedenlerle
işletmelerdeki görevlilere iyi ücret ödemekten hoşlanırlar.
Topluma veya devlete hizmet: Hizmet, toplumun bazı özel
isteklerini doyurma biçiminde olur veya harp araçları imali yolunda devlete
hizmet olabilir.
İşletmede çalışmayı (istihdamı) sürekli kılmak: Bu
kuşkusuz, işgörenler bakımından istenen bir durumdur. Ayrıca, işletme
masraflarının azalmasına da neden olur. Görevlileri sık sık değiştirmek,
eğitmek, işe alıştırmak oldukça pahalıya mal olabilir” [3].
Toplumun ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla; malzeme, araç,
gereç, hammadde, para, mal gibi faktörleri bir araya getirerek mal veya hizmet
üretmek veya satmak için kurulan iktisadi birimlere işletme denilmektedir.
İşletmelerin başlıca genel amaçları da; kâr etmek, topluma hizmet etmek ve
faaliyetlerini uzun süre devam ettirmek olarak sıralanabilir. Kısaca söylemek
gerekirse, kâr, işletme için çok önemli bir kavramdır. İşletmenin başarı
derecesini ölçme, denetleme aracı ve hepsinden önemlisi varlığını sürdürme
aracıdır. Serbest piyasa ekonomisinde bir de arz-talep söz konusudur.
İşletmeler, müşterinin talebi doğrultusunda arzda bulunuyorlar ve arz ile
talebin buluştuğu noktada da fiyat belirleniyor; işte serbest piyasa
ekonomisinin can damarı bu arz-talep meselesidir.
Sağlık işletmeciliği; ne fabrika, ne banka, ne de diğer
hiçbir ticari işletmeye benzemez. Çünkü insan hayatının söz konusu olduğu bu
sektörde, bir yandan verilmesi gereken kadar hizmeti hatasız bir şekilde
sunmak, diğer yandan bir ticari işletme gibi kârlılığı yakalamak gerekmektedir.
Buna göre sonuca götüren tartışmanın başlangıcında,
hastanelerin, tüm sektörlerde ticari bir faaliyet sürdüren kuruluşlar gibi
birer işletme olduğunu ve ürettiği hizmetin insan hayatı için çok elzem
olduğunu vurgulayan Acıbadem Sağlık Grubu Genel Müdür Yardımcısı Meri Bahar,
“Sunulan hizmet için bir bedel ödeyen ya da bir sistem içine giren herkes
müşteridir” demektedir.
“Hastane yetkilileri, kendi hastanelerinde müşteri
sözcüğünü kullanmak yerine “hastalarımız” veya “misafirlerimiz” demeyi tercih
etmektedirler”[4].
1.3.Sağlık İşletmelerinde Müşteri Kavramı
“Rekabet ortamında kaliteyi kuruluşun yöneticileri veya
kalite kontrol uzmanları değil, müşteriler belirler. Bu nedenle müşterilerin
kim olduğunun belirlenip, müşteri gereksinimlerinin etkin bir biçimde
karşılanması için gerekli kararlılığın gösterilmesi gerekir”[5].
“Sağlık işletmelerinin tek müşterisinin hastalar olduğu
düşüncesi günümüzde geçerliliğini büyük ölçüde yitirmiştir. Eskiden sağlık
işletmelerinin müşterisi denildiği zaman yalnızca hastalar akla gelirken,
günümüzde “sağlık hizmetleri üretimi sürecine katılan tüm birey ve kurumlar”
müşteri olarak kabul edilmektedir”[6].
Günümüzün kaliteye bakış açısı müşteriler üzerinde
yoğunlaşmaktadır. Örneğin “iç müşteri” kavramının yönetime kazandırılması,
Toplam Kalite Yönetimi anlayışından
kaynaklanmıştır. Toplam Kalite Yönetimi bakış açısına göre, işletme
içindeki birimler birbirlerinden mal veya hizmet alıyorlarsa birbirlerinin
müşterisidirler. Bu yaklaşıma göre, sağlık işletmelerinde de hizmetin uygunluluğu, kalite denetimi ve
kalite geliştirme bütün kademe ve bütün süreçlerde yönetilmesi gerektiğinden,
sağlık işletmesi içindeki birimlerin
çıktıları da müşteri olarak kabul edilir. Bu anlamda sağlık işletmelerindeki
birimler fonksiyonel ilişkiler nedeniyle birbirinin müşterisi
olabilmektedirler. Örneğin hemşirelik servisi, ilaç kullanımı nedeniyle
eczanenin, hastaların diyeti ile ilgilendiği için de beslenme biriminin
müşterisi olabilmektedir. Aynı şekilde doktorlar da tanı için test istedikleri
birimlerin(laboratuar, röntgen vb.) müşterisidir. Yoğun bakım servisi acil
servisin, sigorta şirketleri faturalama biriminin müşterisi olabilirken, sağlık
işletmesinin tüm bölümleri yönetimin müşterisi olabilmektedir.
“Bir hastanenin müşterisi o
hastaneden hizmet alan kişidir. Hastaneye hasta ile gelen yakını, refakatçisi
de bu anlamda hastanenin müşterisidir. Aynı zamanda hizmet, bir kurum adına
alınıyorsa bu durumda hizmet satın alan kurum da hastanenin müşterisidir”[7].
Sağlık işletmelerindeki
birimler de aralarındaki fonksiyonel ilişkiler sebebiyle birbirlerinin
müşterisi olabilmektedirler. Örneğin hemşirelik servisi, ilaç kullanımı nedeniyle
eczanenin, hastaların diyeti ile ilgilendiği için de beslenme biriminin
müşterisi olabilmektedir. Benzer şekilde doktorlar da tanı için test
istedikleri birimlerin müşterisi konumundadırlar. Yoğun bakım servisi acil
servisin, sigorta şirketleri faturalama birimlerinin müşterisi olabilirken,
sağlık işletmesinin tüm departmanları yönetimin müşterisi olabilmektedir. Bir
sağlık işletmesinin iç ve dış müşterilerine örnekler aşağıdaki şekil 1.1’de
gösterilmiştir.
Şekil 1.1: Bir
Sağlık İşletmesinin İç ve Dış Müşterileri
Kaynak: 7 Haluk Tokuçoğlu, (2005),
“Hastane Hizmetleri ve Müşteri
Şikâyetleri, www.gazi.edu.tr/duyuru/hastane_hizmetleri.htm,
(11.12.2012).
İnsanların sağlıkları ile ilgili ihtiyaçlarını karşılamaya
yönelik verilen hizmetler sağlık hizmetleri olarak adlandırılır.
Prof. Dr. Nusret H. Fişek, sağlık hizmetlerini, Genel olarak
sağlığın korunması ve hastalıkların tedavisi için yapılan çalışmalar alarak
tanımlamıştır. Dünya Sağlık Teşkilatı ise, sağlık hizmetleri sistemini; belirli
sağlık kuruluşlarında, değişik tip sağlık personelinden yaralanarak toplumun
gereksinme ve istemlerine göre değişen amaçları gerçekleştirmek ve böylece
kişilerin ve toplumun sağlık bakımını her türlü koruyucu ve tedavi edici
etkinliklerle sağlamak üzere ülke çapında örgütlenmiş kalıcı bir sistem olarak
tanımlamış ve sağlık hizmetlerini üç grupta incelemiştir. Bunlar:
- Koruyucu Sağlık Hizmetleri
- Tedavi Edici Sağlık Hizmetleri
- Rehabilitasyon Hizmetleri
“Sağlık hizmetleri ile ilgili temel esaslar 3359 sayılı
Sağlık Hizmetleri Temel Kanunu’nun 3. maddesi ile aşağıdaki gibi belirlenmiştir[8]:
·
Sağlık kurum ve kuruluşları yurt sathında eşit,
kaliteli ve verimli hizmet sunacak şekilde Sağlık ve Sosyal Yardım
Bakanlığınca, diğer ilgili bakanlıkların da görüşü alınarak planlanır, koordine
edilir, mali yönden desteklenir ve geliştirilir.
·
Koruyucu sağlık hizmetlerine öncelik verilmek
suretiyle kamu ve özel bütün sağlık kurum ve kuruluşlarının kurulması ve
işletilmesinde kaynak israfı ve atıl kapasiteye yol açılmaksızın gerektiğinde
hizmet satın alınarak kaliteli hizmet arzı ve verimliliği esas alınır. Sağlık
ve Sosyal Yardım Bakanlığı ilgili Bakanlığın muvafakatını alarak, kamu ve özel bütün
sağlık kurum ve kuruluşlarına koruyucu sağlık hizmeti görevi verir ve bu kurum
ve kuruluşların bütün sağlık hizmetlerini denetler.
·
Bütün sağlık kurum ve kuruluşları ile sağlık
personelinin ülke sathında dengeli dağılımı ve yaygınlaştırılması esastır. Sağlık
kurum ve kuruluşlarının kurulması ve işletilmesi bu esas içerisinde Sağlık ve
Sosyal Yardım Bakanlığınca düzenlenir. Bu düzenleme ilgili Bakanlığın görüşü
alınarak yapılır. Gerek görüldüğünde özel sağlık kuruluşlarının her türlü ücret
tarifeleri sağlık ve Sosyal Yardım Bakanlığınca onaylanır. Kamu kurum ve
kuruluşlarına ait sağlık kuruluşları veya sağlık işletmelerinde verilen her
türlü hizmetin fiyatları Sağlık ve Sosyal Yardım Bakanlığınca tespit ve ilan
edilir.
·
Sağlık kurum ve kuruluşları,kişilerin hekim ve
sağlık kuruluşunu seçme hakkı kısıtlanmaksızın sağlık hizmet zinciri
oluşturulacak şekilde düzenlenir. Acil vakalar hariç olmak üzere sevk sistemine
uymayanlar hizmet karşılığı fazla ücret öderler. Sosyal güvenlik kuruluşlarına
bağlı olanlar bu farkı kendileri karşılar.
·
Tesis edilecek eğitim, denetim, değerlendirme ve
oto kontrol sistemi ile sağlık kuruluşlarının tespit edilen standart ve esaslar
içinde hizmet vermesi sağlanır.
·
Herkesin sağlık durumunu takip edebilmek için
gerekli kayıt ve bildirim sistemi kurulur.
·
Sağlık ve Sosyal Yardım Bakanlığı; Sağlık ve
Yardımcı Sağlık personelinin yurt düzeyinde dengeli dağılımını sağlamak üzere
istihdam planlaması yapar, ülke ihtiyacına uygun nitelikli sağlık personeli
yetiştirilmesi amacıyla hizmet öncesi eğitim programları için yüksek öğretim
kurulu ile koordinasyonu sağlar. Serbest ya da kamu kuruluşlarında mesleklerini
icra eden sağlık ve yardımcı sağlık personeline hizmet içi eğitim yaptırır.
Bunu sağlamak amacıyla üniversitelerin, kamu kurumu niteliğindeki meslek
kuruluşları ile kamu kurum ve kuruluşlarının imkanlarından da yararlanır.
Hizmet içi eğitim programının ne şekilde ve ne sürelerde yapılacağı Sağlık ve
Sosyal Yardım Bakanlığınca çıkartılacak yönetmelikte tespit edilir.
·
Sağlık hizmetlerinin yurt çapında istenilen
seviyeye ulaştırılması amacıyla; Bakanlıklar seviyesinden en uçtaki hizmet
birimine kadar kamu ve özel sağlık kuruluşlarıyla kamu kurumu niteliğindeki
meslek kuruluşları arasında koordinasyon ve işbirliği yapılır. Sağlık kurum ve kuruluşları
coğrafik ve fonksiyonel hizmet alanları, verecekleri hizmetler, yönetim hizmet
ilişki ve bağlantıları gibi konularda tespit edilen esaslara uymak ve verilen
görevleri yapmakla yükümlüdürler. Çağdaş tıbbi bilgi ve teknolojinin ülkeye
getirilmesi ve teşviki sağlanır.
·
Vatandaşların hastalıklardan korunma, sağlıklı
çevre, beslenme, ana çocuk sağlığı ve aile planlaması ve benzeri konularda
eğitilmeleri ve takipleri bütün kamu kuruluşlarının sorumluluğu, kamu kurumu
niteliğindeki meslek kuruluşları, özel ve gönüllü kuruluşların işbirliği
içerisinde gerçekleştirilir.
·
Koruyucu, teşhis, tedavi ve rehabilite edici
hizmetlerde kullanılan ilaç, aşı, serum ve benzeri biyolojik maddelerin
üretiminin ve kalitesinin teşvik ve temini esas olup, her türlü müstahzar,
terkip, madde, malzeme, farmakope mamülleri, kozmetikler ve bunların üretiminde
kullanılan ham ve yardımcı maddelerin ithal, ihraç, üretim, dağıtım ve
tüketiminin, amaç dışı kullanılmak suretiyle fizik ve psişik bağımlılık yapan
veya yapma ihtimali bulunan madde, ilaç, aşı, serum ve benzeri biyolojik
maddeler ile diğer terkiplerin kontrolüne, murakabesine ve bunların yurt içinde
ve yurt dışında ücret karşılığı kalite kontrollerini yaptırmaya, özel mevzuata
göre ruhsatlandırma, izin ve fiyat verme işlerini yürütmeye Sağlık ve Sosyal
Yardım Bakanlığı yetkilidir.
·
Özel mevzuatına göre izin veya ruhsat alınmamış
ilaç ve terkiplerin üretimi, ithali, satışı ile ruhsat veya izin alınmış dahi
olsa ilaç ve terkiplerin bilimsel araştırma amacıyla Sağlık ve Sosyal Yardım
Bakanlığı ve ilgili kişinin rızası olmadan insan üzerinde kullanımı yasaktır.
·
(Ek: 30/5/1997 - KHK - 572/24 md.) Özürlü çocuk
doğumlarının önlenmesi için, gebelik öncesi ve gebelik döneminde tıbbi ve
eğitsel çalışmalar yapılır. Yeni doğan bebeklerin metabolizma hastalıkları için
gerekli olan testlerden geçirilerek risk taşıyanların belirlenmesine ilişkin
tedbirler alınır.
Ayrıca
bu kanunla sağlık işletmeleri;
·
Kurumlar Vergisinden,
·
Yapılacak bağış ve yardımlar sebebiyle Veraset
ve intikal Vergisinden,
·
Yapacakları her türlü muameleler dolayısıyla
Damga Vergisinden,
muaf
tutulmuştur.
Sağlık
işletmelerine yapılacak bağış ve yardımlar her türlü vergi, resim ve harçtan
muaftır. Bu bağış ve yardımlar Kurumlar ve Gelir Vergisi matrahından
indirilebilir.”
“Sağlık
hizmetleri hizmet sektörünün genel özelliklerini taşımakla beraber kendine has
başka özellikleri de vardır. Bunlar;
1.
Sağlık hizmetlerinde uzmanlaşma seviyesi çok yüksektir.
2.
Sağlık hizmetlerinde işlevsel bağımlılık çok yüksektir. Bu nedenle farklı
meslek gruplarının faaliyetleri arasında yüksek düzeyde eşgüdüm gereklidir.
3.
Sağlık hizmetlerinde insan kaynakları profesyonel kişilerden oluşur, bu kişiler
kurumsal hedeflerden çok mesleki hedeflere önem vermektedir.
4.
Hizmet miktarını ve sağlık harcamalarını önemli ölçüde belirleyen hekimlerin
faaliyetleri üzerinde tam etkili yönetsel ve kurumsal denetim mekanizması
kurulamamıştır. Sağlık hizmetleri pahalı hizmetlerdir.
5.
Sağlık kurumlarında ikili otorite hattı bulunmaktadır. Bu durum eşgüdümleşme,
denetim ve çatışma sorunlarına yol açar.
6.
Sağlık kurumlarında yapılan işler oldukça karmaşık ve değişkendir. Hizmet
standartlaştırılamaz, her hasta için o hastaya özel bir süreç izlenir.
7.
Sağlık hizmetlerinin büyük kısmı acil ve ertelenemez niteliktedir. İkamesi
yoktur.
8.
Sağlık hizmetleri hata ve belirsizliklere karşı oldukça duyarlıdır ve tolerans
gösteremez.
9.
Sağlık kurumlarında verilen hizmetlerin çıktısının tanımlanması ve ölçümü
güçtür”[9].
1.6.Sağlık
Hizmetlerinde Kalite
“Hasta tatminin odak noktası olan sağlık hizmet kalitesi
konusunda yapılan araştırmalar, yalnız hasta tatmini odaklı hizmetlerde
hastanın medikal ihtiyaçlarının arka plana atılabildiğini, ya da salt medikal
ihtiyaçlarının karşılanması odaklı hizmetlerde hasta istek ve beklentileri
ihmal edilebileceğini göstermektedir”[10]. Bu anlamda sağlık işletmelerinin bir taraftan bilimsel
norm ve standartlara uygun tanı ve tedavi prosedürleri uygulanması, diğer
taraftan hizmet sunum süreçlerinde hastaların beklenti ve isteklerini göz ardı
etmemesi gerekmektedir.
“Hastanın sağlık durumunda yarattığı gelişme temel alınarak
sağlık hizmet kalitesinin ölçülebileceği ileri sürülebilir. Bu yaklaşım verilen
sağlık hizmetinin teknik kalite boyutudur. Bu açıdan sağlık hizmeti kalitesi,
verilen hizmetin bilimsel standartlara uygunluk derecesidir. Ancak hizmet
alanlarının sosyal ve psikolojik istek, beklenti ve ihtiyaçlarını göz ardı eden
bir sunumu da kalite hedefini gerçekleştirmede yetersiz olacaktır. Omachonu
tarafından gerçekleştirilen sentezci yaklaşım, kalitenin teknik ve sanatsal
boyutlarını bir arada ele almaktadır. Bu yaklaşıma göre sağlık hizmetinin
kalitesi, teknik kalite ve tedavi sanatı tarafından belirlenmektedir”[11].
“Maliyet, bir ürün
ve/veya hizmet üretebilmek için yapılan harcamaların para cinsinden ifadesidir.
Fiyat ise önemli bir rekabet aracıdır. Bu nedenle ürün ve/veya hizmetin doğru
fiyatlandırılması çok önemlidir. Doğru fiyatlama ise ancak doğru tespit edilmiş
maliyetlere dayanarak yapılan fiyatlamadır. Maliyetlerini doğru olarak tespit
etmede belirsizlikler yaşayan işletmeler, yüksek fiyat ve yüksek kar marjı ile
piyasalarda faaliyette bulunabilmektedirler. Yüksek kar marjı ve yüksek fiyat
politikası, işletmelerin özellikle yabancı şirketlere karşı rekabet edebilme kabiliyetini
olumsuz şekilde etkilemektedir”[12].
Maliyet
liderliği stratejisinin temelinde, rakiplere oranla “düşük maliyet” ile üretim
yapabilmek yatmaktadır.
Bu strateji, işletme
faaliyetlerinde çalışanların ciddi bir disiplin altında tutulmasını ve
maliyetlerin düşürülmesini gerektirmektedir. “Düşük maliyetle üretim yapabilen
işletmeler, yapılandırılmış görev ve sorumluluklara, çabuk ve kolay üretim için
tasarlanmış ürünlere ve en az hatayla maliyetlerin önceden belirlenmesine önem
vermektedir”[13]. Doğal
olarak bu süreçte kalite de göz ardı edilmemektedir.
İşletmenin, pazardaki
rakiplerine karşı düşük maliyet avantajını yakalaması, rekabet halinde olduğu
sektörde önde olmasını sağlar. Düşük maliyetle üretim yapabilen işletme,
rekabet nedeniyle rakipleri yüksek kar oranlarını kaybetmelerine rağmen,
kendisinin kazanmasına devam etmesini sağlar. Düşük maliyet stratejisi sayesinde
işletme güçlü alıcılara karşı bir kalkan oluşturur, çünkü bu durumda alıcılar
ancak piyasadaki düşük fiyatta maliyet liderliğini yakalamış firmadan bir sonra
gelen firmanın fiyat düzeyinde pazarlık edebilirler. Maliyet liderliği, üretim
kaynaklarının maliyetlerinin yüksekliği ile başedebilmeyi sağlayarak
tedarikçilere karşı da avantajlı konuma geçirir.
Düşük maliyet liderliğini yakalamayı sağlayan faktörler,
sağladıkları maliyet avantajları ve ölçek ekonomileri sayesinde önemli giriş
engelleri oluşumuna neden olur. Bu avantaj sayesinde işletme ikame ürünlere
karşı daha güçlü bir konum elde eder.
“İşletme faaliyetlerinin maliyetleri iki tür etkenin
baskısı altında değişir; bunlar:
1.Yapısal Maliyet Etkenleri
2.İşlemsel Maliyet Etkenleri
Yapısal maliyet etkenleri işletmenin içinde bulunduğu
ekonomik durumlar hakkındaki seçimleri neticesinde oluşur. İşletmenin ekonomik
yapısı hakkında yapması gereken beş seçim vardır: 1.Ölçek (üretime yapılan
yatırımlar vs., ör: ar-ge) , 2.Genişlik (dikey birleşme derecesi) , 3.Deneyim ,
4.Teknoloji , 5.Karmaşıklık (ürün ve hizmet genişliği)
Maliyet etkenleri , “işletmenin başarılı işletilmesi” ne
dayanan ve maliyet belirleyici faktörlerdir. İşlemsel maliyet etkenleri
ölçeklendirilebilir ve her bir durumsal etkenin sayı veya hacim olarak çok daha
fazla olması her zaman iyi değildir. “Örneğin; ölçek ekonomilerinden
faydalanılmıyorsa, daha fazla karışık üretim hattı, daha az karışık üretim
hattından daha iyi olmayacaktır”[14].
Düşük maliyet liderliğini elde etmek yüksek bir pazar payı
ve hammadde kaynaklarına kolay ulaşımı sağlayabilir. Ancak düşük maliyetli bir
strateji yürütmek, büyük sermaye yatırımı, saldırgan bir fiyatlama
gerektirebilir.
“Farklılaşma stratejisi, üretilen ürün veya hizmetin sektörde
“benzersiz” olması esasına dayanan bir
stratejidir. Burada marka imajı, lisanslı teknoloji, özel nitelikler, güçlü bir
dağıtım kanalı ve mevcut endüstri içinde farklılık sağlayabilecek diğer özellik
önemli hususlardandır. Benzersiz olma, işletme kar marjının sektör
ortalamasının üzerinde bir orana dönüştürecektir”[15].
Başarılı bir farklılaşma stratejisi, ürünün değerini
tüketici gözünde yükseltecektir. Çünkü tüketiciler açısından rekabet edilemez
bir ürün talebin fiyat elastikiyetini düşme eğilimine yönlendirir ve
tüketicileri marka bağımlılığına sevketmeye sebep olur. Böylece işletme rekabet
ortamı içinde özellikli bir konum da elde edebilir. “Farklılaşma stratejisi
uygulamaları, ürün özelliklerinin farklılaştırması ile birlikte ek maliyetler
ve buna bağlı olarak ekstra fiyat stratejisi gerektirebilir. Farklılaşma stratejisini
sürdürmek isteyen işletmelerin aşağıdaki hususlara sahip olmaları gerekir”[16]:
• Güçlü araştırma ve geliştirme yetenekleri,
• Güçlü üretim mühendisliği yetenekleri,
• Sağlam yaratıcılık yetenekleri,
• Dağıtım kanallarıyla birlikte iyi bir işbirliği,
• Güçlü pazarlama yetenekleri,
• Niteliksel ölçüler üzerine temellendirilen dürtüler,
• Farklılaştırılmış ürün karakteristiklerinin önemi ile
bağlantılı olma,
• Gayretli bir devamlılık gösteren gelişim ve yenilik,
• Yüksek yetenekli ve yaratıcı insanları kendine çekmiş
olmak
Beath ve Katsoulacos’a göre, belli bir gruptaki firmalar
farklılaşmış ürünler ürettiklerinde, farklı firmaların ürünleri için mükemmel
ikame edilebilirlik imkanı ortadan kalkmaktadır. Bu durum, her firmaya kendi
ürünü çerçevesinde potansiyel bir monopolist gibi davranma olanağı verir.
Böylelikle, rekabetçi hareketlerdeki duyarlılığın düşmesi sonucu, firmalar
açısından ürünlerini farklılaştırma konusunda temel teşvik edici rolü olan,
monopolcü karı sağlama potansiyeli ortaya çıkar. Her ne kadar farklılaştırma
firmalara, kendi pazarını rakiplerinden belli bir dereceye kadar izole etme
imkanı verse de, buradaki ilişki firmalar açısından simetrik bir yapı arzetmektedir.
“Ürünlerini farklılaştıran işletmenin, piyasada etkin
şekilde rekabet edebilme olasılığı da önemli ölçüde düşmektedir”[17].
“Ürün farklılaştırmasına ilişkin reklamlar, işletme imajını
güçlendirerek kısa vadede bir giriş engeli oluşturabilir. Piyasaya ilk kez girecek
işletmelerin, bu engeli aşmak için tanıtım maliyetlerine katlanması gerekmesi,
yerleşik işletmelere bir maliyet üstünlüğü kazandıracaktır. Dolayısıyla ürün
farklılaştırmasının bir giriş engeli oluşturması söz konusudur. Bu durumun, işletmenin
hakim durumunu kötüye kullanarak rekabeti engellediği” şeklinde yorumlanmamalıdır.
Bu durum, modern rekabet olgusunun ayrılmaz bir parçasıdır”[18].
Güven yaratma ve imaj geliştirme stratejileri de,
farklılaşma stratejilerinin en önemli unsurları arasındadır. Dünya ekonomilerindeki
rekabet ortamı, ticari ilişkiler içinde olan işletmelerin güven ihtiyaçlarını
ve bu ihtiyacı giderecek imkanların artmasını sağlamıştır. Küreselleşme
hareketleri güven yaratma stratejisini gerekli kılmaktadır. Güven yaratma, firmalara;
- Geniş ve istikrarlı bir pazar imkanı,
- Daha elverişli koşullarda kredi ve sermaye temini imkanı,
- Daha kaliteli personel çekme imkanı,
- Daha kaliteli ve daha ucuz girdi temini imkanı,
- Daha ileri teknolojilerden yararlanma imkanı,
- Daha iyi iş ortaklarıyla (partnerlerle) işbirliği yapma
imkanı, gibi çok kapsamlı ve önemli avantajlar sağlamaktadır.
Bazı sektörlerde imaj ve güvenin sağlayacağı, bunu sağlamak
için katlanılacak maliyetlerden çok fazla olabilir . “İyi imaj ve güven yaratma
stratejisi, dışa dönük aktif bir stratejidir ve firmanın belli bir strateji
oluşturma kapasitesine sahip olmasını gerekli kılar. Öte bu strateji, esasında
sürdürülebilirlik özelliğine sahiptir. Bu strateji, rekabete katkı sağlar ve
işletmeleri rekabet ihlali yapmaktan alıkoyar. Çünkü rekabet ihlali bir işletmenin
toplum nazarında güvenilmez damgasını yemesine neden olabilir”[19].
“Odaklanma stratejisi, rakiplerin rekabet edemeyeceği,
ayrıcalıklı olarak belirlenen hedeflerin uygulanması üzerine kurulmuştur. Belirlenen
bu özel hedefler genellikle sektördeki diğer pazarlara göre daha küçük ve
sağlam pazarlara hitap edildiği anlamına gelir. Buradaki minimal rekabetin kar
marjları ise çok yüksek olabilir”[20].
“İşletmenin tüm stratejilerini özel hedefleri doğrultusunda
biçimlendirilmesi, o konuda uzmanlaşmayı beraberinde getirir. Bu da uzmanlaşılan
konuda rakiplere göre daha avantajlı bir konuma gelinebilmesi anlamına gelir”[21].
Odaklanma stratejisini uygulayan işletme, ihtiyaçların karşılanması konusunda
hedeflediği belli bir kitlenin gözünde farklılaşıp, odaklandığı hedeflerinin
gerçekleşmesi ile maliyetlerini düşürebilir. Bu da odaklanma stratejisi ile
hedeflerine ulaşan firmanın düşük maliyet ve farklılaşma avantajlarını da
yakalayarak, sektör ortalamasının üstünde getiriler elde edebileceği anlamına
gelir.
Sektörel
gelişime göre rekabet stratejisini üç
başlıkta inceleyebiliriz.
Yeni sektörler,
teknolojik yenilikler, göreli maliyet ilişkilerindeki değişimler, yeni tüketici
gereksinimlerinin ortaya çıkması ya da yeni bir ürünü veya hizmeti potansiyel
olarak uygulanabilir bir iş fırsatına dönüştüren diğer ekonomik ve toplumsal
değişmeler sonucu yeni oluşan veya yeniden yapılanan sektörlerdir.
Çoğu
sektörler, evrimsel sürecinin bir parçası olarak, hızlı büyüme dönemlerinden,
yaygın olarak sektörde olgunluk olarak adlandırılan, daha ılımlı büyüme
dönemlerine geçer. Olgunluğa geçişin gerçekleştiği dönem, bir sektördeki
firmalar için hemen her zaman kritik bir dönem ve rekabet ortamı içerisinde,
zor stratejik tepkiler gerektiren temel değişimlerin gerçekleştiği bir
dönemdir.
“Gerileme,
işin ömrüne veya malzeme eksikliği gibi diğer kısa vadeli kesintilere yüklenemez.
Gerilemekte olan sektörler daha yavaş ekonomik büyüme hızlı maliyet
enflasyonunun yarattığı ürün ikamesi ve elektronik, bilgisayar ve kimyasallar
gibi alanlardaki kesintisiz teknolojik değişim sonucu muhtemelen mevcudiyeti
artmıştır”[22].
İşletmenin
yaşam evrelerine göre rekabet stratejisini üç ayrı başlıkta toplayabiliriz.
“İşletmenin
yeni kurulduğu dönemde, işletme ve ürünleri pazara yeni girmiş olduğundan tanınırlığı
azdır. Satışlar yavaş bir seyir izler. Maliyetler yüksektir. Pazar payı küçüktür. İşletmenin satış hacmi beklenen
seviyeye erişmediğinden finansal açıdan nakit akışı zayıftır. Buna rağmen
işletmenin likidite ihtiyacı çok olduğundan borçlanma oranı yüksektir. İşletmeler
bu dönemlerinde olabildiğince borçlanmamaya çalışmalıdırlar. Mutlaka
borçlanılması gerekiyorsa uzun vadeli ve düşük faizli borçlanmaya gidilmelidir”[23].
Olgunluk
aşamasında işletmeler önemli stratejik problemler yaşar. Satış hacmindeki
artışa paralel olarak birim maliyetler düşer, dolayısıyla karlılık iyidir ve
işletmenin elinde nakit fazlalıkları vardır.
Pazarda
güçlü rakipler ortaya çıkmaya başlamıştır. Yoğunlaşan rekabet çabaları ile güçsüzler
elenir. Fiyatlar düşerek maliyetler seviyesine kadar yaklaşır. Tanıtım
masrafları tekrar yükselmeye başlar. Giderek kar marjları düşer. Stok
maliyetlerinin artması, markanın ayırıcı özelliklerinin tüketiciye fark
ettirilmesi, ürün geliştirme çabaları, yeni dağıtım teknikleri maliyetleri
yüksektir.
Bu aşamada
büyüme hızı azalır hatta düşmeye başlamaktadır. Bu aşamada işletme bu ürün için
maksimum satış noktasına ulaşmıştır denilebilir.
Bu aşamada
işletmenin yeni yatırımlara girmemesi ve mevcut yatırımlarını korumaya
çalışması gerekmektedir.
“Gerileme aşamasında işletmenin satış miktarları düşmeye
başlamıştır. İşletmenin pazar payı giderek daralmakta ve verimlilik
düşmektedir. Öte yandan maliyetlerin işletme gelirleri içindeki oranı yükselerek
karlılıkta azalma yaşanmaktadır. Mevcut nakit fazlalıkları erir ve işletmenin
satış artırma çabalarında gevşeme görülür”[24].
Oldukça yoğun bir rekabet yaşanırken, işletme rekabet
üstünlüklerini yitirmeye başlar.
Nakit
yönetimi stratejisini üç ayrı başlıkta ele alabiliriz.
İşletmeler
genel olarak günlük faaliyetlerini karşılayabilmek, kârlı yatırım
fırsatlarından yararlanabilmek, olağanüstü durumlarda zor duruma düşmemek ve
borçlarını ödeyebilmek için nakit bulundurmak zorundadırlar. Bu koşullarda
nakdin olabildiğince hızlı tahsili işletmelere avantajlar sağlayacaktır.
“İşletmelerde
nakit akımına hız verebilmek için nakit çevrimini değiştirecek değişikler yapılmalıdır”[25].
İşletmelere nakit girişinin başlangıcı mal veya hizmet satımı ile olur. Nakit
girişlerinin hızlanması mal veya hizmet satımından, nakdin işletmeye gelmesine
kadar geçen zamanı azaltmaya yönelik olmalıdır. Bu zamanı kısa tutmak için
uygulanabilecek stratejiler aşağıdaki gibidir:
- Erken ödeme nakit iskontosu
- Faturaların Hızlandırılması
- Çalışılan Banka Sayısının Arttırılması
- Müşteri Ödeme Talimatları
- Müşterilerin Segmentasyonu
Erken ödeme nakit
iskontosu: Nakit iskontoları işletmelerin
nakit sıkıntısı yaşadıkları durumlarda yapılan bir uygulamadır ve strateji
olarak kullanımında nakit girişlerini hızlandırıcı ve karı arttırıcı sonuçlar verebilir.
Nakit iskontosunun ne kadar olacağının belirlenmesinde
dikkat edilmesi gereken nokta, vadeli olarak satışlardan elde edilecek nakit
girişi ile nakit iskontosu sonucunda elde edilecek nakit girişi arasındaki
olumsuz farkı, olumlu hale dönüştürebilmektir. Bu da ancak elde edilen nakit
girişinin kârlı yatırımlara dönüştürülmesi ile olabilir. Ayrıca nakit iskontosu
stratejisini kullanmak, kredili satışların tahsilatlarında yaşabilecek gecikme
riskini ortadan kaldırır.
İşletmeler erken tahsilat ile elde edecekleri gelir ile
vadeli tahsilatlardan elde edecekleri gelirlerin bir analizini yaparak işletme
karlılığını arttırmada bu stratejiden faydalanabilirler.
Faturaların
hızlandırılması: Faturaların kısa sürede
düzenlenip müşteriye gönderilmesi tahsilat sürecini azaltır. Bu süreç aşağıdaki
şekildeki gibi gösterilebilir:
Kaynak: Dinçer, a.g.e., s.166
İşletmelerde tahsilat süreci ürün siparişinin alınmasından
başlayıp ürün tutarının işletme hesaplarına işlenmesine kadar geçen süreyi
kapsar. Bu sürecin azaltılması demek nakdin işletmeye giriş süresinin
azaltılması anlamına gelmektedir. Bu sürenin azaltılması için yapılması
gerekenlerden biri de faturaların hızlandırılmasıdır. Eğer işletmelerin
stoklarında siparişleri karşılayacak ürün bulunuyorsa ve siparişlerin
hazırlanması için fazla süre gerekmiyorsa, faturaların hızla hazırlanıp müşteriye
gönderilmesi gerekir.
Müşteri ödeme
talimatları: Ödeme talimatları nakit
yönetimi içerisinde kullanılabilecek stratejiler arasındadır. Özellikle
bankalar müşteri ödeme talimatlarını çok etkin bir biçimde kullanmaktadırlar.
Müşteri
segmentasyonu: “Müşterilerin analize tabi
tutulması nakit akımının başarılı yönetimi için gereklidir”[26].
Bu anlamda, özellikle müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) içerisinde incelenen
müşteri segmentasyonu bir strateji olarak nakit yönetiminde de kullanılabilir.
“İşletmeler, daha fazla kâr için müşteri memnuniyetini ön
planda tutarak, müşterilerin istekleri doğrultusunda stratejiler oluşturmalıdır.
Bu stratejileri uygulayabilmek için müşterileri segmentlere ayırmalıdır”[27].
Segmentasyon işlemi, hedef kitleyi tüketici davranışları
açısından benzer özellikler taşıyan gruplara ayırmak ve bu grupları detaylı
olarak tanımlamak için yapılır[28].
Bu gruplama yapılırken çeşitli kriterler kullanılabilir. Örneğin, coğrafi
özelliklere göre, cinsiyete göre veya işletmeye yaptıkları ödeme miktarına
göre.
Çalışılan banka
sayısının arttırılması: Son yıllarda
giderek artan bir şekilde tahsilatların büyük bir kısmı, havale, eft, çek,
senet gibi araçlarla yapılmaktadır. Her işletme birbirinden farklı bankalarla
çalışabilmektedir. Bir banka şubesinden başka bir bankanın banka şubesine para
transferi belirli miktarlarda komisyon ödemeyi gerektirmektedir. Bu komisyonların
toplamı bir yılda yüzlerce çek tahsilatı yapacak bir işletmede büyük tutarlara
ulaşabilir.
Ayrıca komisyon tutarların müşteri tarafından ödenmesi,
müşterileri başka firmalarla çalışmaya yönlendirebilir. Bu gibi olumsuzluklarla
karşılaşmak istemeyen ve nakit akışlarını hızlandırma isteyen işletmeler birden
fazla bankaya çalışmalıdır.
2.4.2.Nakit
Çıkışları ile İlgili Strateji
İşletmeden nakit çıkışının geç olması, işletmenin mevcut
nakdi kullanım süresini artıracaktır. Dolayısıyla işletmeler ellerindeki nakdi
daha fazla süreyle kârlı alanlarda kullanabilirler. Nakit çıkışlarında
uygulanabilecek stratejilerin genellikle nakit çıkışlarını yavaşlatıcı bir özelliği
vardır.
Nakit çıkışları ile ilgili stratejileri aşağıdaki gibi
sayabiliriz:
- Nakit ödeme iskontosu
- Kredili mal ve hizmet Alımı
- Çeşitli ödemelerin çek ile yapılması
- Ödemelerin merkezileştirilmesi
- Borçların mümkün olduğunca geç ödenmesi
“Bu stratejilerin belirlenmesinde faiz oranı, döviz kuru,
döviz cinsi ve vadeler gibi değişkenler göz önünde bulundurulmalıdır”[29].
Nakit ödeme
iskontosu: Ödemelerin nakit yapılması
nakit çıkışlarını hızlandırıcı bir unsurdur ancak her zaman nakit ödemeler
yaparak nakit iskontolarından yararlanmak işletme karlılığını olumlu etkilemeyebilir.
İşletme çoğunlukla satışlarını vadeli, alışlarını peşin
yapıyorsa bu durum ilerleyen zamanlarda işletmeyi nakit sıkıntısına sokabilir.
Bunların dışında işlemeler kredili olarak aldıkları ürünleri
vadesinden önce paraya çevirebilirlerse, satıcılara vadesinden önce ödeme
yaparak nakit iskontosundan yararlanabilirler.
Böylesi durumlarda piyasa şartları da göz önünde bulundurularak,
yöneticiler karlılığı arttırabilmek için stratejik kararlar almalı ve başarılı
bir şekilde uygulamalıdırlar.
Kredili mal ve
hizmet alımı: İşletmelerin büyük bir çoğunluğu
mal ve hizmet alımlarında krediyi tercih etmektedirler. İşletmelerin kullandıkları
bu krediye ticari kredi denmektedir.
Ticari krediler, diğer banka kredilerine oranla çok daha
kolay elde edilebilir[30].
Bu nedenle işletmeler nakit çıkışlarını yavaşlatmak için ticari kredilerden
yararlanabilirler. Bununla birlikte ticari kredileri her zaman ve sıklıkla başvurulabilecek
bir yöntem olarak algılanmamalıdır. Bir mal veya hizmet alımında ticari kredi
kullanmak, nakit ödemede elde edilecek nakit iskontosundan vazgeçilmesi
demektir.
Çeşitli
ödemelerin çek ile yapılması: Nakit
çıkışlarını yavaşlatıcı stratejilerden bir diğeri de ödemelerin çek ile
yapılmasıdır. Bazı alacaklılar kendilerine verilen çeklerin tahsili konusunda
yavaş davranmakta ve çekin keşidesi ile bankaya ibrazı arasında bir süre
geçmektedir. Bu durum nakit çıkışını yavaşlatıcı bir özellik kazandırabilir. “Yapılan
araştırmalar kâr payı ödemeleri ile personel maaşları için verilen çeklerin
hemen paraya çevrilmediğini göstermiştir. Bu işletmelere kayda değer bir faiz
tasarrufu sağlayabilir”[31].
Ödemelerin
merkezileştirilmesi: Ödemelerin
merkezileştirmesi hem nakit çıkışlarını yavaşlatıcı bir özelliğe sahip hem de
ödemelerdeki belirsizliği ortadan kaldırmaktadır. Birden çok şubesi bulunan
işletmelerin kullanabilecekleri bu stratejide amaç ödemelerin tek merkezden
yapılmasını sağlayarak nakit kontrolünü sağlamak ve ödemeleri yavaşlatmaktır.
Bu stratejide birden fazla şubesi olan işletmeler, şubelerine
ödeme yetkisi vermeyerek, ödemelerin merkezileştirilmesi sağlarlar.
Borçların mümkün
olduğunca geç ödenmesi: İşletmelerin genel
olarak her ay ödemesi gereken sigorta, telefon, su, gsm, doğalgaz, elektrik
giderlerinden oluşan faturaların ödemelerini son ödeme tarihinde yapmak
işletmelerin nakit çıkışını yavaşlatacaktır.
İşletmelerin çoğunluğu borçlarını bilinçli bir şekilde mal
ve hizmet satanları darıltmadan olabildiğince geç öderler[32].
Unutulmamalıdır ki geç ödeme alacaklıyı bekletme veya sıkıntıya sokma demek
değildir.
“İşletmenin elinde bulundurduğu nakdin etkin olarak kullanımı
iş hayatında başarı ve hayatta kalma açısından bir gerekliliktir”[33].
Bu anlamda nakdin ne kadarlık bir kısmının hangi alanlarda kullanıldığı işletmelerin
uyguladığı nakit yönetimine bağlıdır. İşletmeler nakit giriş ve çıkışları
arasında oluşabilecek nakit fazlasını kısa süreli yatırım araçlarında
değerlendirerek gelir elde edebilirler.
İşletmeler nakit fazlarını çeşitli yatırım alanlarında da
değerlendirebilirler. Risk almak istemeyen işletmeler nakit fazlarını kasa veya
bankada tutarak, elde edilebilecek ek gelirden vazgeçmiş olurlar.
En çok kullanılan kısa süreli yatırım araçları arasında
hazine bonoları, devlet tahvilleri, yatırım fonları, altın, döviz, repo ve ters
repo gösterilebilir.
Nakit fazlasının değerlendirilmesinde önemli olan bir başka
nokta ise pazarlanabilme özelliğidir. “İşletmeler nakit fazlalarını değerlendirme
stratejilerini belirlerken, yatırım yapılan değerlerin değer kaybına uğramadan
ihtiyaç duyulduğunda paraya çevrilebilme özelliğinin olmasını göz önünde
bulundurmalıdırlar”[34].
Sonuçta işletmelerin nakit yönetim stratejileri ile ortaya
çıkan nakitler, kârlı yatırım araçlarında değerlendirildiği zaman bir anlam
ifade eder. Aksi halde ortaya çıkan nakit fazlaları kasa veya bankada tutulduğunda
işletme karlılığını olumsuz yönde etkileyebilir. “İşletme kârlılığı şüphesiz
başka etmenlerden de etkilenmektedir. Firmaların karlılığının düşmesinde ve nakit
sıkıntısı çekmesinde, satışlardaki azalma, aşırı borçlanma, hatalı planlar ve
kararlar ile nakit yönetimindeki özensizlikler rol oynamaktadır”[35].
“Bir işletmenin
faaliyet gösterdiği pazar sayısını arttırması, yeni bir ürün ya da pazar
alanına girmesine dayalı büyümeyi sağlayan stratejilere çeşitlendirme
stratejileri adı verilmektedir.
Çeşitlendirme stratejisinin uygulanma nedenleri şunlardır:
• Maliyet avantajı elde etmek;
• İlişkili çeşitlendirme ile işletmelerin birbirlerinin
faaliyetlerinden ortak olarak yararlanmaları ve maliyet tasarrufu sağlamaları,
• Öz yetenekleri birbirlerine kullandırarak maliyet
tasarrufu sağlamaları,
• Pazar gücü elde etmek,
• Yüksek gelir elde etmek,
• Teşvikler veya kısıtlamalardan yararlanmak,
• Risk azaltma veya dağıtmak,
• Yöneticilere ek gelir yaratmak ve/veya yöneticilerin
işsiz kalma riskini azaltmak”[36].
Bu konudaki hamleler şu şekilde sıralanabilir:
Pazara girme: “Mevcut üründe bir değişiklik yapmadan, mevcut pazarda
daha çok satış yapmaya yönelik stratejidir. Bu strateji; müşterilerin satınalma
miktarını arttırarak, ürünün eskime oranını arttırarak, ürünün farklı kullanım
alanlarını tanıtarak ve fiyat indirimleri sağlayarak gerçekleştirilebilir”[37].
Pazarı
Çeşitlendirme: “Mevcut ürünlerin satışını
arttırmak için yeni pazarlara girme, yeni ve farklı müşteri grupları ya da
kullanım alanları bulmayı amaçlayan bir stratejidir. Bu şekilde işletme riski farklı
pazarlara dağıtarak, rekabet üstünlüğüne sahip olmaya çalışır. Aşağıdaki
şartlarda pazar çeşitlendirme stratejisi uygulanabilir”[38]:
• Ucuz, kaliteli ve güvenilir yeni bir dağıtım kanalının
ortaya çıkması,
• İşletme yaptığı işte çok başarılı olması,
• Yeni ve doymamış pazarlar ortaya çıkması,
• Uygun maddi ve beşeri kaynaklarının olması,
• İşletmenin üretim kapasitesinin yüksek olması,
• Temel sanayi kolunun hızlı bir şekilde kapsamını
genişletmesi.
Ürün
Çeşitlendirme: “Mevcut ürünlerde
farklılaştırma yapılarak, rakiplerin ürünlerinden ayrıcalıklı hale gelmeye ve
dolayısıyla pazardaki etkililiği arttırmaya yönelik stratejilerdir. Burada risk
ürünlere dağıtılarak rekabet üstünlüğü sağlanmaya çalışılır.
Eğer bir işletme;
• Olgunluk dönemine gelmiş başarılı ürünlere sahipse,
• Hızlı teknolojik değişikliklerin meydana geldiği bir
sanayi dalında faaliyette bulunuyorsa,
• Önemli rakipler daha uygun fiyatlarla, daha kaliteli ürünler
sunuyorsa,
• Sanayi kolu hızla büyüyorsa,
• İşletmenin güçlü bir ar-ge faaliyeti varsa, ürün
çeşitlendirme stratejilerini seçebilir”[39].
“Kapasite
artırımı, sermaye miktarı ve karar verme aşamasının karmaşıklığı yönünden
ölçüldüğünde işletmelerin karşılaştığı önemli stratejik kararlardandır.
Kapasite artırımlarının geçmiş yıllarla ölçülen hazırlık zamanına ihtiyaç
duyulması ve kapasitenin genellikle uzun ömürlü olması gibi nedenlerle,
kapasite artırım kararları, işletmenin gelecekteki koşullar hakkındaki
beklentilerine ve öngörülerine dayalı kaynaklar gerektirir. Gelecekteki talep
ve rakip davranışları hakkında beklentiler oldukça önemlidir.
Kapasite
kararının biçimlendirme süreci unsurları şöyle sıralanabilir”[40]:
• Kapasite artırımlarının çapı ve türü konusunda firmanın
seçeneklerinin belirlenmesi
• Gelecekteki olası taleplerin ve girdi maliyetlerinin
değerlendirilmesi
• Olası teknolojik değişimlerin ve eskime olasılığının
değerlendirilmesi
• Rakibin sektör hakkındaki beklentilerine dayanarak, her
bir rakip tarafından yapılacak kapasite artırımlarının tahmin edilmesi,
• Sektördeki arz-talep dengesini belirlemek için bunların
ve sonuçta ortaya çıkan sektör fiyatları ve maliyetlerin eklenmesi
• Kapasite artırımından gelecek, tahmini nakit akışının
belirlenmesi
“Strateji
kelimesinin kökenini Latince yol, çizgi anlamına gelen “stratum” ve Yunanca’da
ordu generali anlamına gelen “strategos” oluşturmaktadır”[41].
“Türkçe’de strateji kelimesinin tam karşılığı olmamakla birlikte, sürme,
gönderme, götürme, gütme ve bir amaca varmak için eylem birliği sağlama sanatı
anlamlarında kullanılmaktadır”[42].
Fransızcadan
dilimize geçmiş olan strateji kelimesinin Türk Dil Kurumu’nun sözlüğüne göre
tanımı, “bir ulusun veya uluslar topluluğunun, barış ve savaşta benimsenen
politikalara destek vermek amacıyla politik, ekonomik, psikolojik ve askerî
güçleri bir arada kullanma bilimi ve sanatı” olarak yapılmıştır[43].
Patan,
stratejiyi, “çok yönlü amaçlara ulaşmak üzere kaynakların üstüne önemle gitmek
ve harekete geçmek için yapılmış genel programlar” olarak tanımlamıştır[44].
Strateji
kelimesi dilimizde daha çok askeri alanda kullanılagelmiştir. Bunun yanında
bazı oyun ve spor karşılaşmalarında da oldukça sık kullanılan bir kavramdır.
Strateji kavramının işletmecilik alanında 1970’li yıllardan sonra yaygın bir
şekilde kullanıldığı görülmektedir.
“İşletme bakımından
strateji; işletmenin etrafı ile ilişkileri düzenleme ve rakiplerine üstünlük
sağlayabilme amacıyla kaynaklarını harekete geçirme anlamına gelir. Bu anlamda
strateji işletme ile etrafı arasındaki ilişkileri tahlil ederek işletmenin
yönünün ve amaçlarının belirlenmesi, bunları gerçekleştirecek faaliyetlerin
tespiti ve işletmenin yeniden düzenlenerek ihtiyaç duyulan kaynakların tahsis
edilmesi” şeklinde tanımlanmaktadır[45].
“Strateji kavramı ilk olarak askeri anlamda kullanılması ve
diğer alanlardaki temeli askeri alandaki ilk kullanım ilkeleri üzerine
kurulması dolayısıyla askeri alandaki belirleyici özelliklerini öncelikle
ortaya koymak gerekmektedir. Genel anlamda askeri stratejik öğeleri şu şekilde
sıralayabilir:”[46]
Güçlü olma
ilkesi; Düşman karşısında araç ve gereç
bakımından güçlü olunmasıdır. Bu ilkeye işletmecilik açısından bakıldığında işletmenin ürettiği mal veya hizmetin kabul gören, rekabet edebilen, zengin kaynaklara sahip olan ve teknolojik düzeyi üstün olan bir konumda olması anlaşılmalıdır.
bakımından güçlü olunmasıdır. Bu ilkeye işletmecilik açısından bakıldığında işletmenin ürettiği mal veya hizmetin kabul gören, rekabet edebilen, zengin kaynaklara sahip olan ve teknolojik düzeyi üstün olan bir konumda olması anlaşılmalıdır.
Güçlerin kuvvetli
olunan noktada toplanarak düşmanın zayıf yönlerinden
vurulması ilkesi; Buna göre işletmeler mümkün olduğunca üstünlüğü elde bulundurduğu alanlara yoğunlaşmalıdır.
vurulması ilkesi; Buna göre işletmeler mümkün olduğunca üstünlüğü elde bulundurduğu alanlara yoğunlaşmalıdır.
Amaç ve araç
uygunluğu ilkesi; Sahip olunan araçların
savaşı kazanmak adına verimli bir şekilde kullanılması ya da amaçların
saptanmasında elde bulunan
kaynakların değerlendirilmesidir. İşletmeler sahip oldukları kaynakları verimli şekilde kullanmaya çalışmalı ve amaçlarını belirlerken kaynaklarına uygun bir yol seçmelidirler. Aksi halde eldeki kaynaklar belirlenen amaca ulaşmada yeterli olmayacaktır.
kaynakların değerlendirilmesidir. İşletmeler sahip oldukları kaynakları verimli şekilde kullanmaya çalışmalı ve amaçlarını belirlerken kaynaklarına uygun bir yol seçmelidirler. Aksi halde eldeki kaynaklar belirlenen amaca ulaşmada yeterli olmayacaktır.
Esneklik,
uysallık ve ihtiyat ilkesi; Şartların ve
imkanların zamanla değişimi dikkate alınarak,
oluşabilecek yeni durumlara uyum sağlayabilmektir.
Diğer bir ifade ile “oluşturulan strateji beklenmedik değişikliklere uyum
sağlayabilecek nitelikte olmalıdır”[47].
Güçlerin etkili
kullanılması ilkesi; Askeri
anlamda düşünüldüğünde mevcut güçlerin etkili olarak kullanılabilecekleri
yerlere dağıtılarak en fazla yarar sağlanması ve kayıpların asgari düzeyde
tutulabilmesidir. Yönetim bilimi açısından düşünüldüğünde işletmelerin sahip
oldukları kaynakları en uygun yerlerde kullanarak verimliliği üst düzeye
çıkarmaları, maliyet girdisini makul düzeyde tutup, kar ve hizmet çıktısının
arttırılmasını ifade eder.
Ateş ile harekatı
birleştirme ilkesi: Harekete geçmeden önce
karşı tarafın
atacağı adımı engellemek ve sonra hücuma geçmek gerekir. İşletmeler açısından yoğun rekabet nedeniyle öncelikle rakiplerin ataklarını engelleyici tedbirler alarak dengeyi ağlamaya çalışmak ve bu şekilde rakiplerin güçsüz yönlerini tespit ederek gelişme hareketlerini bu noktalara yöneltmektir.
atacağı adımı engellemek ve sonra hücuma geçmek gerekir. İşletmeler açısından yoğun rekabet nedeniyle öncelikle rakiplerin ataklarını engelleyici tedbirler alarak dengeyi ağlamaya çalışmak ve bu şekilde rakiplerin güçsüz yönlerini tespit ederek gelişme hareketlerini bu noktalara yöneltmektir.
Kayıp vermeden
geri çekilme ilkesi: “Askeri alanda hücum yapmak
kadar geri çekilmeyi bilmek de önemlidir. Kaybedilme olasılığı yüksek bir
savaşa girmek yalnızca gereksiz kayıplara yol açar. Bunun yerine kazanma
olasılığının artacağı bir ortamın oluşmasını beklemek daha isabetli olacaktır”[48].
3.1.2.Stratejiye Sahip Olmanın
Yararları
İşletmeler yönünden bakıldığında bir stratejiye sahip
olmanın bazı yararları vardır. Bu yararlar arasında en önemlisi sonradan
pişmanlık duyulmasına neden olunacak kararlar almanın yaratacağı risklerin en
aza indirilmiş olmasıdır. İşletmeler arasındaki sinerji kolay tesis
edilemediğinden, ürün ve pazar açısından çeşitlilik ve farklılaştırma yalnızca
bir tek üretim kaynağı tarafından yapılmadığından çoğunlukla holding türü
şirketlerde stratejik ihtiyaçlar daha az geçerlidir. Nedeni ise bu tip sermaye
şirketlerinin içindeki bağlılık ürün ve pazar yönünden ziyade sermaye
yönündedir. Ancak yine de her holdingin gelecek için birtakım amaçları kesin
olarak hesap edip planlaması gerekir. “Stratejilerin oluşturulması ve seçiminde
genellikle rekabet analizlerinden ve portföy analizlerinden yararlanılır. Yapılan
portföy analizleri ile organizasyonun pazarda kalma ya da pazardan çekilme,
başka şirketlerle birleşme gibi konularda rasyonel kararlar verilmesi
sağlanabilir”[49].
İşletmelerin iyi bir stratejiye sahip olmaması bazı olumsuz
sonuçlar yaratabilir. Bu olumsuz sonuçlar aşağıdaki gibi açıklanabilir:
1) Strateji eksikliği işletmenin her yerinde kendini
hissettirir. Stratejiden yoksun olan işletmeler araştırma ve analizleri nasıl
yapacaklarını bilemediklerinden pasif kalırlar ve mücadeleleri de yetersiz
kalır.
2) Stratejiye sahip olmayan işletmelerin yöneticileri rasyonel
olmak yerine şahsi fikirlerini uygulamaya eğiliminde olabilirler. Pasif bir kişilik
yapısına sahip bazı yöneticiler zarar ve riskler karşısında endişeye kapılarak o
işi ele almadan bırakırlarken, aktif bir kişiliğe sahip olan yöneticiler zarar
ve risklerin analizini önceden yapmadan o işe atılarak işletmeleri tehlikeye
sokabilirler.
3) Stratejiye sahip olmamak gelecekte ele geçirilecek
şansların değerini ölçmeden yoksun olunacağından zamansız yatırım yapma veya
yatırımdan vazgeçme ile sonuçlanabilir.
4) Dönemsel değerlendirmelerin olmaması sebebiyle işletme
ürün hayat eğrisinin gelişimini takip etmeksizin ya ömrünü tamamlamış ürünlerin
üretimine devam eder ya da en verimli devresinde olan ürünlerin üretimine son
verebilir.
5) Strateji yoksunluğu nedeniyle işletme gelecekte meydana
gelecek bazı değişiklikleri öngöremediği için bu değişikliklere önceden
hazırlanamaz.
“Strateji yokluğunun en büyük olumsuz etkileri endüstri
işletmelerinde görülür. Çünkü stratejinin en önemli fonksiyonu üretim,
pazarlama ve ar-ge departmanları arasında ilişki kurmaktır. Strateji yokluğunda
bölümlerin yöneticileri birbirlerine zıt bir tutum içine girebilirler”[50].
Stratejik
yönetim kavramı 1980’li yıllarla birlikte işletme literatürüne girmiştir. “Küreselleşme
sonucunda rekabetin yoğunlaşması, stratejik yönetimin öneminin her geçen gün
artmasına neden olmaktadır”[51].
“Stratejik
yönetim, işletmenin çevresiyle olan ilişkilerini düzenleyen ve işletme hedeflerinin
belirlenmesine bu hedeflere ulaşmak için yapılacak işlerin planlanmasına,
örgütlenmesine, koordinasyonuna ve kontrol edilmesine yarayan süreç olarak
tanımlanabilir”[52].
Stratejik
yönetim bir anlamda geleceğe dönük çabalardır. Vizyon olarak ifade edilen
geleceğe bakış ve geleceğe dönük çabalar işletmenin misyonuyla somutlaştırılmış
olur. “İşletmenin çevresinden gelebilecek fırsat ve tehditleri önceden bilmesinin
yanında kendi gücünün veya zayıf yönlerinin de farkında olması gerekir”[53].
“Stratejik yönetim uygulamaları işletmelerin vizyon ve
misyon tanımlamalarını yapmalarıyla başlar. Vizyon tanımlamaları bir işletmenin
gelecekte nerede olmayı hayal ettiği, misyon ise işletmenin varoluş nedenini
ifade etmektedir”[54].
Yapılan stratejik
yönetim tanımlamaların ardından stratejik yönetim, bir örgütün hedeflerine ulaşabilmek
için stratejiler geliştirmesini, planlanmasını, uygulanmasını ve kontrolünü
ifade etmektedir.
Stratejik
yönetimin kapsamı şu şekilde ifade edilmektedir;
a-Örgütün
işinin tanımlanması ve stratejik misyon geliştirilmesi,
b-Stratejik amaçların ve hedeflerin belirlenmesi,
c- Stratejik amaç ve hedefleri başarmak için strateji
oluşturmak,
d-Seçilen stratejik planın yürürlüğe konması ve
yürütülmesi,
e- Stratejik performansın değerlendirilmesi ve stratejide
düzeltici ayarların yapma veya gerçek tecrübenin değişen şartların ve yeni
fikir ve imkanların ışığı altında stratejilerin nasıl yürütüleceğinin
değerlendirilmişidir.
“Stratejik yönetim, genel yönetimin sahip olduğu
özellikleri de içine almaktadır. Ancak stratejik yönetimin kendine özel bir
takım karakteristiklerinden söz edilebilir. Bunlar kısaca şu şekilde özetlenebilir”[55]:
- “Stratejik yönetim üst düzey yönetiminin bir fonksiyonudur”[56].
- Geleceğe dönüktür ve örgütün uzun vadeli amaçları ile
ilgilidir.
- Stratejik yönetim örgütü bir sistem olarak görür.
- Stratejik yönetim, örgütleri açık sistem olarak dikkate
alır.
- Stratejik yönetim, örgüt amaçlarıyla toplum yararlarını bir
bütün halinde ele alır.
- Stratejik yönetim alt kademe yöneticilerine rehberlik
eder.
- Stratejik yönetim örgüt kaynaklarının verimli bir şekilde
dağıtımını sağlar.
İç durum analizi, örgütün güçlü ve zayıf yönlerini ortaya
koymak amacıyla yapılır. Bu analizde, örgütün imaj ve kültürünün, organizasyon
yapısının, sistem ve süreçlerinin, insan kaynaklarının, ürün ve hizmet kalitesinin,
teknolojik yapısının, mevcut stratejiler ile geçmiş performans durumunun ve
sonuçlarının ortaya konmasını kapsar.
Diğer bir ifade ile örgütün SWOT analizinin yapılmasıdır.
Bu şekilde örgütün güçlü ve zayıf yönleri ile fırsat ve tehditler değerlendirilir.
“Dış durum analizi, ilerleyen zamanlarda örgütün karşısına
çıkabilecek fırsat ve tehlikelerin belirlenmesi için yapılır. Bu analizlerden ilki,
içinde bulunduğu piyasanın ekonomik yapısı, ortaya çıkabilecek olumlu veya
olumsuz gelişmelerin karşısında piyasada etkin rol oynayan aktörlerin ne tür
politikalar uygulayacağı; ikincisi, müşteri grupları ve yapısı, müşteri
ihtiyaçları ile beklentileri, nüfus ve çevre, üretici ve tüketici ilişkileri;
üçüncüsü ise, rakip örgütlerin performansı, imajı, kültür ve yapısı, güçlü ve
zayıf yönleri, kalite ve maliyet yapıları ile kullandıkları teknolojinin yapısı
gibi faktörlerin belirlenmesidir”[57].
Şekil 3.1: Stratejik Planlama Modeli
Kaynak: Fatih Koyuncu, Stratejik
Planlama Modelleri, ODTÜ Yayınları Ankara, 2000, s. 23.
“Normatif bir stratejik yönetim sürecinin içermesi gerekli
adımlar sırasıyla misyon ve amaç tespiti, dış çevre analizi, iç çevre analizi,
stratejik alternatiflerin geliştirilmesi, strateji seçimi, uygulama ve
kontroldür”[58].
3.2.3.1. Misyon
ve Amaçların Belirlenmesi
Misyon işletmenin varlık sebebidir. Bir misyon beyannamesi
işletmenin iş sahasını, temel rekabet üstünlüklerini, diğer firmalardan
ayrıldığı anahtar süreçler ve teknolojiler gibi kendine has özelliklerini, önem
verdiği felsefesi ve sosyal konuları, imaj, kalite, tarz ve standartlarla
ilgili ifadeleri ve paydaşlara yönelik düşünceleri içerir; Mantıksal olarak
misyonu takiben alternatif eylem akışlarını değerlendirmek maksadı ile
performans kriterleri ve hedefler oluşturmak için stratejik amaçlar tayin
edilir. Amaçlar, örgütün ulaşmaya niyet ettiği temel faktörlerle ilgili genel
sonuçları tasvir ederler.
“İsabetli bir strateji belirleyebilmek için veri toplama
amacıyla yapılan çevre analizi firmanın çevresindeki şartlarının ve bu şartların
amaçlara ulaşmaya yapabileceği katkı ve/veya engellemeleri tespit etmek için
yapılan çalışmalardan oluşur. Stratejik dış çevredeki ekonomik sistem, rakipler
ve rekabet, müşteriler, nüfus hareketleri, toplumsal ve siyasi durum, politik
risk, finansal kaynaklar ve teknoloji transferi gibi faktörler firma için arz
ettikleri fırsat ve tehlikeler açısından incelenirler. İç çevre analizi ise
firmanın güçlü ve zayıf yanlarının tespiti için örgüt içi temel faaliyetlerin
incelenmesidir.
Dış çevre etkileşim farklılığından dolayı yakın ve genel
diye ikiye ayrılmıştır. Örgüt genel çevreyi fazla etkileme gücüne sahip değildir,
ancak genel çevrede oluşan durumlar örgütü etkilemektedir. Bu bakımdan üst
düzey yöneticileri genel iktisadi, teknolojik, siyasi ve uluslararası
gelişmeleri yakından takip edip çevresel gelişme ve değişmelere örgütü bir an
evvel en iyi bir şekilde adapte edici tedbirler almalıdır. Yakın çevre ise
mevcut, ikame ve potansiyel rakiplerden ve pazarlık yapılan tedarikçi ve
müşterilerden oluşur. Burada örgüt ile bu faktörler arasında karşılıklı bir
etkileşim söz konusudur. Bu etkileşimin daha yüksek olduğu daha da yakın bir
çevre vardır ki o da örgüt ile benzer stratejileri izleyen rakiplerdir. Üst
yönetim bu etkileşimi örgütün lehine çevirecek tedbirleri almalıdır.
Şekil 3.2: Örgüt ve Çevresi
Kaynak: Mehmet Akbayır, Örgüt ve Çevre, Der
Yayınları İstanbul, 2000, s. 23.
Çevre analizinin amacı iç çevredeki güçlü ve zayıf yanları
ve dış çevredeki fırsat ve tehditleri tespit ederek, güçlü yanların üzerine
gidilip zayıf yanların iyileştirilmesi ve fırsatların değerlendirilmesiyle tehditlerden
kaçınmaktır”[59].
Seçilen stratejinin uygulanması gerekli kaynakların
örgütsel birimlere tahsisine odaklanır. Ancak bundan ibaret olmayıp özellikle
örgüt yapısı, örgüt kültürü ve liderlik özellikleri ile bağlantılıdır.
“Üst yönetimce planlanan ve seçilen strateji, örgüt
yapısını yeniden şekillendirir, çünkü yapının stratejiyle uyumlu olması
gerekir. Aynı şekilde stratejinin de yapıya uyumlu olması ve daha oluşum
aşamasında mevcut yapıyı oluşturan faktörlerin göz önüne alınmaları gerekir. Bu
karşılıklı uyum aynen stratejinin çevreye uyumunda olduğu gibi stratejinin
başarı ile uygulanabilmesi için şarttır. Ayrıca zaten çoğu stratejik tercih doğrudan
örgüt yapısının yeni yatırımlarla genişletilmesi ya da tasarruflarla daraltılması
ile ilgili olabilir”[60].
Örgüt kültürü ise çevrenin gereklerine göre hazırlanmış
olan strateji ile uyumlu olmak durumundadır. Mesela, müşteri yüksek kaliteli
mal vb. hizmet, talep ediyorsa örgütsel kültür değerleri kalite unsuruna odaklı
olacaktır. Stratejinin uygulanması ile ilgili bir başka konu da liderlik olup,
liderin görevi tüm çalışanları amaçlar etrafında bütünleştirmek, stratejileri
onlara benimsetmek ve uygulama aşamasında ortaya çıkan problemleri çözmektir.
Stratejik kontrol stratejik yönetimin en son halkasıdır.
Çağdaş stratejik kontrol, yürütmenin incelenmesi ve düzeltilmesi için faaliyet
sonuçlarına dair geri beslemenin kontrolünü, yani amaçlar ve başarı standartları
ile sonuçlar arasındaki uyumun değerlendirilmesini ve buna ilaveten daha
stratejik kararlar alınırken yapılan geleceğe yönelik tahminlerin ve
varsayımların ne ölçüde isabet kaydedebileceğinin değerlendirilmesini ve
çevredeki gelişmelerin stratejik gözlemlerinin sürekli olarak yapılmasını
kapsar. Böylece stratejiler ve genelde stratejik yönetim süreci kontrol
sonuçlarından gelen geri besleme ile sürekli olarak iyileştirilir.
Türkiye'de stratejik planlama ve yönetim faaliyetleri büyük
şirketlerde belli bir ölçüde sürdürülmektedir, ancak sözünü ettiğimiz stratejik
kontrol o ölçüde yaygın değildir. Eren ve arkadaşlarının 100 Büyük Türk
İşletmesi arasında yaptığı bir çalışmanın sonuçlarına göre işletmelerin % 60'ı
stratejik planlama yaparken, stratejik kontrol faaliyetlerinin ancak % 50
civarında yürütüldüğü görülmüştür.
Her ülkenin refah düzeyinin
gelişmesi ve o ülkede yaşamakta olan insanların kendilerini mutlu ve huzurlu
hissetmeleri sağlıklı bireyler ile sağlanabileceğinden dolayı, sağlık
hizmetleri kişiler ve toplum açısından büyük bir ehemmiyete sahiptir.
“Günümüzde batı tıbbında
meydana gelen gelişmeler, mevcut hastalıkların nedenlerini bulma çabaları ile
oluşmuştur. Özellikle son zamanlarda tıp biliminde ve teknolojisinde olan
gelişmeler, hastalıklar ile ilgili geniş bir bilgi birikiminin oluşmasına sebep
olmuştur. Bu birikim sonucunda örgütlenen sağlık hizmetlerinin ne derece
sağlıkla ilgili olduğu tartışılabilir. Bunun nedeni ise; bu hizmetlerin
hastalıklar ve hasta olan kişilerin tedavisi ile bir takım hastalıkları önleme
çabalarından oluşmasıdır”[61].
Ülkelerin ve toplumların
sağlık sorunlarının, önceliklerinin, olanaklarının ve kaynaklarının birbirinden
farklı olması nedeniyle sağlık hizmetlerinin arzı, finansmanı, örgütlenme ve
denetimi konusunda farklı uygulamalar ile karşılaşılmaktadır. Karşılaşılan bu
uygulamalar üzerinde yaptırım gücü olmamakla birlikte etkinliği fazla olan
kuruluş “Dünya Sağlık Örgütü” dür. Birleşmiş Milletler Teşkilatının bir
kuruluşu olan dünya sağlık örgütüne Türkiye de üyedir. Dünya sağlık örgütü, her
ülkeyi ilgilendiren sağlık konularında çalışmalar ortaya koyarak neler
yapılması gerektiğini zaman zaman duyurmaktadır.
“Sağlık hizmetleri,
çeşitlilik göstermesi ve insan hayatının güvence ve kalitesi ile doğrudan
ilişkili olması sebebiyle idari açısından farklılıkları olan bir alandır.
İnsanların en büyük hazinesi olan sağlığın elde edilmesi korunması ve sürekliliğin
sağlanması amacıyla, sağlıkla ilgili mal ve hizmet üreten bütün kurum ve
kuruluşların oluşturduğu yapıya genel olarak sağlık sektörü denilmektedir.
Sağlık sektörü tarafından sağlık odaklı gerçekleştirilen tüm faaliyetler ise
sağlık hizmetleri olarak tanımlanmaktadır. Kişileri ve toplumları
hastalıklardan korumak, hastaları tedavi etmek ve tam olarak iyileşmeyip sakat
kalanları iyileştirmek için yapılan bütün hizmetler sağlık hizmetleri
kapsamında ele alınmaktadır. Yapılan bu hizmetlerin amacı toplumun tümü
açısından olumsuz olan hastalık durumunu önlemek ve daha sağlıklı ve üretken
bir toplum elde etmektir”[62].
“Sağlık hizmetleri;
hastalıkların teşhis, tedavi ve rehabilitasyonun yanında, hastalıkların
önlenmesi, toplum ve bireyin sağlık düzeyinin geliştirilmesi ile ilgili
faaliyetler bütünü anlamına gelmektedir. Sağlık hizmetleri faaliyetleri
kişilerin sağlığının korunması ve teşhis, tedavi ve bakım olmak üzere iki ana
grupta toplanmaktadır. Sağlık hizmetleri kişisel ya da kurumsal olarak sunulabilmektedir.
Gelişmiş ülkelerde üst düzey kurumsallaşma söz konusu olduğundan, sağlık
hizmetlerinin örgütler tarafından sunulması daha yaygındır. Özellikle sunulan
son hizmetlerin bir ekip ile üretilmesi ve daha etkin sunulabilmesi kurumsal
düşünmeyi ve uygulamayı zorunlu kılabilmektedir”[63].
Sağlık hizmetleri kamu ya
da özel şahısların sunmuş oldukları hizmetlerdir. Değişim sürecinin kar amacı
taşıması ya da taşımaması önemli değildir. Önemli olan hizmet aracılığıyla
ihtiyaçların doyuma ulaştırılmasıdır ki, bu da sağlık hizmetlerinin ana
amaçlarından birisidir. Bu yönü ile sağlık hizmetleri sektöründe kar amaçlı
kuruluşlar olduğu kadar, kar amacı gütmeyen kuruluşlar da vardır.
Bir toplumda yer alan
sağlık göstergeleri, özellikle insan mutluluğunun ana kaynağını teşkil eden
sağlıklı olma durumunu yansıtan temel göstergelerdir. Bu yönü ile; insanların
sağlıklarını korumak ve toplumların sağlık statülerini geliştirmek önemli bir
devlet görevi olarak hükümetlerini ilgilendirdiği gibi fertlerin sağlık
hizmetlerine olan taleplerinin ciddi artış göstermesi dünya çapında sağlık
piyasalarının gelişme göstermesine katkı sağlamaktadır.
Sağlık hizmetlerinin temel
amaçları şu şekilde sıralanabilir.
• Kaliteli hasta bakımı ve
tedavi hizmetlerinin en düşük maliyet ile üretilmesini sağlamak ve ihtiyaç
duyan bireylere sunmak,
• Ulusal gelir ve
hastalardan sağladıkları geliri en ekonomik şekilde değerlendirerek daha fazla
hastaneye bakım, tedavi ve iyileştirme hizmetlerinin sunulması,
• Ekonomik ve sosyal
kalkınmaya katkı sağlamak için en son tıbbi ve teknolojik bilgilere dayalı
eğitim ve araştırma yöntemlerinin kullanılması, hastalıklarının önlenmesi ve
tedavisi için gerekli tedbirlerin alınması.
“Sağlık hizmetlerinin
amacı; kişi, aile ve toplumların sağlıklarının korunması, geliştirilmesi, hasta
olan kimselerin tedavi edilmesi ve tedavi edilenlerin geri kalan yaşamlarını
sağlıklı olarak sürdürmelerini sağlamaktadır. Bu amaçla sağlık kuruluşlarının
yaptığı çalışmalara sağlık hizmetleri denilir. İnsanların sağlık hizmetlerinden
yeterince, yerinde, zamanında ve gereksiz harcamalardan kaçınarak yararlanmaları
önemlidir. Bu önemden dolayı insanlar hangi durumlarda nerelere başvurmaları
gerektiğini bilmelidirler. Çünkü sağlık hizmetlerinin temel amacı; sağlığı korumak,
korunamadığında hastalığı erken teşhis ederek gereken tedaviyi tam olarak uygulamaktır”[64].
“Temel sağlık hizmeti;
sağlık sisteminin özü ve aynı zamanda toplumun sosyal ve ekonomik gelişmesinin
önemli bir parçasıdır. Temel sağlık hizmeti, insanların yaşamlarını sürdürdüğü
ve çalıştığı bölgelere imkânlar dâhilinde yakın yerlerde sunulan, sürekli
sağlık hizmeti sürecinin ilk basamağı, toplumun, ailelerin ve bireylerin ulusal
sağlık sistemiyle karşılaştıkları ilk noktadır.
Sağlık hizmetleri taşıdığı
özelliklerden dolayı ekonomide üretimi yapılan diğer mal ve hizmetlerden farklı
bir kategoride ele alınmak zorundadır. Sağlık hizmetlerinin taşıdığı dışsallık,
belirsizlik altında tercih, asimetrik bilgilenme, hastalık riskinin ve tüketim
miktarının önceden belirlenememesi gibi özellikleri bulunması nedeniyle bu hizmetlerin
üretildiği sağlık hizmetleri piyasasına özgü koşullar ve farklı bir piyasa yapısı
doğurmaktadır.
Sağlık hizmetlerinin
işleyişine bakıldığında normal piyasalardan oldukça farklı bir şekilde sağlık
sektörünün kendine has kurallarının etkili olduğu görülmektedir. Sağlık
hizmetleri piyasalarının nitelik bakımından rekabet piyasalarına göre farklılaşması
bazı zamanlarda kaçınılmaz olmakta, bazı zamanlarda sağlık hizmeti veren özel
ve kamu kurumlarının uygulamakta olduğu politikaların doğal bir sonucu olarak ortaya
çıkmaktadır. Sağlık piyasalarını diğer piyasalardan ayıran başlıca özellikler şunlardır”[65].
• Arz ve talep arasındaki
eşitsizlik, sağlık piyasasına girişte kısıtlamaların oluşu, alıcıların piyasa
hakkında yeterli bilgiye sahip olmaması hastalık riskinin önceden
belirlenememesi gibi sebeplerden dolayı eksik rekabet şartlarının hâkim olması
• Sağlık piyasasında
dışsal faktörlerin var olması
• Sağlık hizmetlerinin
ikame edilemez ve ertelenemez olması
• Fiyatlar ile gerçek
maliyetler arasındaki korelâsyonun zayışığı
• Kar amacı gütmeyen
kurumlarında bu piyasada yer alması
Öte yandan sağlık
hizmetleri sektörünün işleyişi normal piyasalardan oldukça farklı bir durumdadır.
Bu yüzden sağlık hizmetlerin kendine has bir takım özellikleri vardır. Bunlar;
• Tüketicinin bilgi
yetersizliği ve uzmanın gücü,
• Tüketicilerin akılcı
olmayan davranışları,
• Tıp mesleğinin
kuralları,
• Ürün ve kalite
belirsizliği,
• Dış etkenler,
• Sağlık hizmetliğinin
talep esnekliği katıdır,
• Sağlık hizmetlerinin
talebi tesadüfîdir ve ekonomik fizibilite yapılması güçtür,
• Sağlık hizmetlerinin
ikamesi yoktur.
“Ülkemizde 1961 yılında
yürürlüğe girmiş olan 224 Sayılı Sağlık Hizmetlerinin Sosyalleştirilmesi
Hakkında Kanun’da sağlık hizmetleri, “İnsan sağlığına zarar veren faktörlerin
yok edilmesi ve toplumun bu faktörlerin tesirinden korunması, hastaların tedavi
edilmesi, bedeni ve ruhi yetenek ve melekeleri azalmış olanların işe
alıştırılması için yapılan tıbbi etkinlikler” olarak tanımlanmıştır”[66].
“Diğer bir deyişle,
bireylerin ve toplumların sağlıklarını korumak, hastalandıklarında tedavilerini
yapmak, tam olarak iyileşmeyip sakat kalanların başkalarına bağımlı olmadan yaşayabilmelerini
sağlamak ve toplumun genel sağlık düzeyini yükseltmek amacıyla yapılan
çalışmaların tümüne “sağlık hizmetleri” adı verilmektedir”[67].
Sağlık hizmetlerinin genel
tanımından hareketle hizmet üretiminin temel amacı için, başta kişilerin hasta
olmamalarını sağlamak, onları hastalıklardan korumaktır demek hiç de yanlış
olmaz. Sağlık hizmetlerinin farklı düzeylerde karşılıklı ilişki içinde bulunduğu
bileşenlerden ekonomi ve temelindeki politikalar ele alındığında değişik açılardan
bu kavramı ortaya koymak mümkün olmaktadır.
“Sağlık ve sağlık
hizmetleri ile ekonomi arasında karşılıklı bir ilişki söz konusudur. Farklı
ülkelerin verileriyle gerçekleştirilen istatistiksel analizler, kişi başı
ulusal gelirin toplam sağlık harcamalarını ve ulusal gelirden sağlığa ayrılan
payı belirleyen en önemli etken olduğunu göstermektedir. Ayrıca toplumsal
sağlık düzeyi ve bu düzeydeki değişimlerin genel ekonomi üzerindeki etkileri de
çeşitlidir. Örneğin, sağlığın bozulması, emeğin elde edilebilirliğinin
azalmasına, üretkenliğin bozulması, kaynakların olumsuz etkilenmesine neden
olabilmektedir. Sözgelimi sigara içme alışkanlığının azaltılmasına yönelik
programlar doğrudan doğruya sigara tüketimini azaltmayı hedeşer. Sigara tüketiminin
azaltılması ise tütün üretimini azaltır, bu da tarımsal ekonominin yeniden düzenlenmesini
gerektirir”[68].
“Sağlık hizmeti üretimi
doğrudan doğruya bir maddi mal üretimi olmayıp, bir hizmet üretimidir. Bu
anlamda maddi malların üretimi sürecinde bir ara basamaktır. Bu nedenle özellikle
kapitalizmin sürekliliği için sağlık hizmetleri vazgeçilmezdir. Sağlık hizmeti üretimi,
maddi malların üretimine destek sistemi görür. Kapitalist ekonomide üretilen sağlık
hizmeti, maddi üretim sürecinde yer alan işçi ve emekçilerinin ertesi günkü
üretim için yenilenmesini, dolayısıyla da üretimin sürekliliğini sağlamaktadır.
Bu durum kapitalizmin üretim süreçlerinin, dolayısıyla da sermayenin
karlılığının ve sürekliliğinin vazgeçilmez bir parçasıdır”[69].
“Sağlık hizmetleri
yukarıdaki tanımlardan da anlaşıldığı gibi ”sadece” birçoğumuzun aklına ilk
anda gelen tedavi edici hizmetlerden oluşmamakta ve bunlar genel olarak üç ana
başlık altında toplanmaktadır. Koruyucu sağlık hizmetleri, tedavi edici sağlık hizmetleri
ve rehabilite edici sağlık hizmetlerdir”[70].
“Sağlığın korunması,
hastalıkların önlenmesi için verilen hizmetler ile yapılan düzenlemeler bu
gruba girmektedir. Koruyucu sağlık hizmetleri çevreye ve kişiye yönelik
hizmetleri amacı, çevrede sağlığı olumsuz etkileyen biyolojik, fizik ve
kimyasal etkenleri yok ederek ve ya bu etkenlerin kişileri etkilemesini
önleyerek çevreyi olumlu hale getirmektir.
Koruyucu sağlık
hizmetleri, kişinin ve toplumun sağlığının korunup geliştirilmesi için kişiye
ve çevreye yönelik olarak alınacak tedbirlerin tümünü ifade etmektedir. Bu
hizmetlerin maliyeti düşük, etkisi yüksek olup tipik birer kamu ekonomisi
üretimi olarak kabul edilmektedirler. Toplumda hastalık ihtimali azaltılırsa
bütün toplum üyeleri bundan yararlanabilmektedir. Koruyucu sağlık hizmetleri,
tedavi edici sağlık hizmetlerinin maliyetini düşürücü bir fonksiyon da
taşımaktadır. Koruyucu Hekimlik (aile hekimliği) hizmetleri de ekonomik edebiyatımızda
kamu ekonomisi (mal ve hizmetleri) üretimi kapsamına girer ve dolayısı ile bu
tür hizmetler fiyatlandırılamamaktadır.
Koruyucu sağlık hizmetleri
bağlamında gelişmiş ülkelere bakıldığında bu hizmetlerin oldukça büyük önem
taşıdığı dikkat çekmektedir. Özellikle sağlığa zararlı alışkanlıklarla mücadelede,
sigara ve alkol tüketiminin önüne geçebilmek için dolaylı vergiler artırılarak
fiyatlar yükseltilmiş, böylece sigara ve alkol kullanımı caydırıcı hale getirilmeye
çalışılmıştır. Hamilelik döneminde sigara ve alkol kullanan bayanların sağlıksız
bebekler dünyaya getirmeleri ve çocuklar arasında sigara, alkol ve yasa dışı madde
kullanımının hızla yaygılaşması bu alanda tedbirlerin alınmasını gerekli kılmış
olması buna örnek gösterilebilir”[71].
“Tedavi edici sağlık hizmetleri
sağlık durumu bozulan hastaların eski sağlık düzeylerine ulaşmalarını sağlamak
üzere verilen sağlık hizmetleridir. Tedavi edici sağlık hizmetleri, temel
olarak hekim sorumluluğunda, diğer sağlık profesyonellerinin katılımları ile
gerçekleşir”[72]. Tedavi hizmetleri,
hizmet kapsamı ve hizmet yoğunluğu kriteri esas alınarak üç sınıfa ayrılır. Bunlar;
• Birinci basamak tedavi
hizmetleri,
• İkinci basmak tedavi
hizmetleri,
• Üçüncü basamak tedavi
hizmetleridir.
Sağlık hizmetlerinde özel
bir yeri kapsamaktadır. Kaza, ruhsal bozukluklar, vücudun organlarının etkili
şekilde kullanılmasında kısıtlılık halinin ortadan kaldırılması vb. hizmetleri
kapsar. Bu hizmetlerin amacı söz konusu kısıtlılık haliyle karşılaşan bireylerin
bu halleriyle yaşama alıştırılmaları ve kendileri ile aile bireylerinin
yaşadıkları acıyı hafişetme amacını taşımaktadır. Doğuştan veya kaza sonucu
oluşan sakatlıkların hareket kabiliyetinin yükseltilmesi, özürlülerin topluma
uyum sağlaması gibi hizmetler rehabilitasyon hizmetlerine örnek gösterilebilir.
Hastalık ve kazalara bağlı
olarak gelişen kalıcı bozukluklar ve sakatlıkların günlük hayatı etkilemesini
engellemek ya da bu etkiyi en aza indirgemek, kişinin bedensel ve ruhsal yönden
başkalarına bağımlı olmadan yaşamasını sağlamak amacıyla düzenlenen sağlık hizmetleridir.
4.3.Kamu Hastane
Birlikleri Yasa Tasarısı
“Hükümetin, Sağlıkta
Dönüşüm Programı’nı uygulamaya geçirmek üzere yürüttüğü çalışmalar devam etmektedir.
Hükümet, bu kapsamda, son olarak, “Hastane Birlikleri Pilot Uygulaması Hakkında
Kanun Tasarısı”nı meclise sunmuş bulunmaktadır. Yasa tasarısı daha önce Kamu
Yönetiminin Temel İlkeleri ve Yeniden Yapılandırılması Hakkında Kanun Tasarısı
ve Sağlık Kanunu Tasarısı kapsamında gündeme getirilen ancak tasarılar yasalaştırılamadığı
için gerçekleştirilemeyen bazı düzenlemeleri yeniden gündeme getirmektedir. Bilindiği
üzere, Sağlıkta Dönüşüm Programı adıyla gündeme getirilen “reform paketi”,
temelde, üç ana ayak üzerinde yükselmektedir. Bu çerçevede, ilk olarak, üç
sosyal güvenlik kurumunun (Emekli Sandığı, Bağ-Kur, SSK) Genel Sağlık Sigortası
(GSS) çatısı altında birleştirilmesi sağlanmıştır. Böylece, sağlığın
özelleştirilmesi ve özel sigortacılığa müşteri kitlesi yaratılması doğrultusunda
önemli bir adımın gerçekleştirilmesi hedeflenmiştir.
Sağlıkta Dönüşüm
Programının ikinci temel ayağını, Aile Hekimliği sistemine geçiş oluşturmaktadır.
Bilindiği üzere, temelde birinci basamak sağlık hizmetlerini özelleştirmeyi
hedefleyen aile hekimliği sistemi, bu amaç doğrultusunda kamunun sağlık ocağı
sisteminin yerine özel hekim muayenehanelerini geçirmeyi öngörmektedir. Sağlıkta
Dönüşüm Programının üçüncü
temel ayağında ise, Sağlık Bakanlığı’nın yeniden yapılandırılarak, bakanlığın
sağlık hizmeti üreten bir kurum olmaktan çıkartılarak, genel sağlık
politikalarının belirlenmesi, koordinasyon ve “sağlık piyasası”nın denetim ve
düzenlenmesinden sorumlu bir birim durumuna getirilmesi amaçlanıyor. Bu amacın
gerçekleştirilebilmesi için de, bakanlık bünyesindeki sağlık kuruluşlarının “özerk”
“sağlık işletmesi” statüsüne geçirilmesi ve daha sonra da işletme hakları
devredilmek yoluyla özelleştirilmelerine olanak sağlanması öngörülüyor.
Böylece, ikinci ve üçüncü basamak sağlık hizmetlerinin de özelleştirilmesiyle, Sağlık
Bakanlığı hiyerarşisi altında örgütlenmiş bulunan kamu sağlık örgütlenmelerinin
sağlık hizmetini bir “kamu hizmeti” olarak sunması durumuna son verilmesi
amaçlanmaktadır.
Sağlıkta Dönüşüm Programı
adı altında gündeme getirilen “reform paketi” çerçevesinde bugüne kadar önemli
değişiklikler gerçekleştirildi. Ancak, programın bazı unsurları henüz
yasalaştırılamadığı, bazı unsurları da Cumhurbaşkanı tarafından geri
gönderildiği ya da Anayasa Mahkemesi’nce iptal edildiği için gerçekleştirilemedi.
Özellikle, programın Sağlık Bakanlığı’nın yeniden yapılandırılarak kamu sağlık
kuruluşlarının önce “sağlık işletmesi” statüsüne geçirilip daha sonra da
özelleştirilmesi boyutu henüz yürürlüğe sokulabilmiş değil. Bu doğrultuda,
bugüne kadar, başta SSK hastaneleri olmak üzere Sağlık Bakanlığı’na bağlı
olmayan kamu sağlık kuruluşlarının bakanlığa bağlanarak reforma zemin hazırlanması
doğrultusunda ilk adımın atılmasıyla yetinilmiş bulunuyordu.
“Sağlık işletmesi” modeline
geçişi sağlayacak asıl adımların ise Kamu Yönetiminin Temel İlkeleri ve Yeniden
Yapılandırılması Kanun Tasarısı ve Sağlık Kanunu Tasarısı ile
gerçekleştirilmesi planlanıyordu. Bu tasarılardan ilkinin Cumhurbaşkanı
tarafından bir kez daha görüşülmek üzere meclise geri gönderilmesi, ikincisinin
de yasalaştırılamaması nedeniyle kadük olmasından sonra, reform programı
günümüzde Kamu Hastane Birlikleri Pilot Uygulaması Hakkında Kanun Tasarısı ile yeniden
gündeme getirilmiş bulunuyor. Yasa
tasarısının asıl hedefi, bakanlığa bağlı ikinci ve üçüncü basamak sağlık
kurumlarını “kamu tüzel kişiliğine sahip”, “özerk” “kamu hastane birlikleri”
çatısı altında yeniden örgütlendirmektir”[73].
Uygulamanın temel amacı, işletmelerde uygulanan rekabet
stratejilerinin bir hizmet işletmesi olan Dünyagöz Hastaneler Grubu’nda nasıl
uygulandığını ortaya koymaktır. Dünyagöz Hastaneler Grubu, Türkiye’nin sayılı
göz ve göz hastalıkları üzerine uzmanlaşmış özel hastanelerinden biridir. Pazar
payının büyüklüğü, karlılığı ve hizmet sektöründe göstermiş olduğu başarı bu
işletmenin rekabet stratejilerini iyi yönlendirdiği anlamına gelmektedir.
Denzin ve Lincoln’un
tanımında nitel araştırma, araştırmacının araştırılacak konuyu doğal ortamda
inceledikleri, araştırılan insanların getirmiş olduğu anlamları katarak olguyu
yorumlama ve anlamlaştırma çabasıdır. “Nitel araştırma, şeyleri doğal ortamda,
fenomenleri, insanların onlara atfettikleri anlamlar sayesinde anlama girişimidir.
Nitel araştırma, bireylerin yaşamlarındaki anlamları tanımlayan çalışmaları,
vaka incelemesi, görüşme, kişisel deneyim, içebakış, gözlemsel, tarihsel ve
görsel metinler içermektedir”[74].
Uygulamanın amacı doğrultusunda Dünyagöz Hastaneler Grubu’nda
uygulanan rekabet stratejilerini ortaya koymak adına nitel araştırma çalışması
yapılmıştır. “Nitel araştırma genellikle nicelik, kapsam, yoğunluk veya frekans
terimleriyle kesin bir şekilde sınanamayan ve ölçülemeyen süreçlerde
uygulanmaktadır”[75]. “Nitel
araştırma; algıların, süreçlerin ya da sosyal olguların bağlı bulundukları
çevre içerisindeki doğal ortamda gerçekçi ve bütüncül bir şekilde ortaya
konmasına yönelik aşamaların izlendiği bir araştırmadır”[76].
“Ancak nitel
araştırmalar esneklik gösteren veri toplama tekniklerine dayandığından nicel
araştırmalar kadar yapılaşmamış olmasına rağmen, yine de sistematik ve kurallı
bir şekilde yürütülmesi gerekmektedir. Yani nitel araştırmalar her ne kadar
esnek bir yapıya sahip olsa da belirlenmiş stratejilere göre yürütülmesi
gerekmektedir”[77].
Dolayısıyla bu çalışmada, nitel araştırma desenlerinden biri olan durum (örnek
olay) çalışması yöntemi uygulanmıştır.
“Dünyagöz
Hastaneler Grubu 1996 yılında göz sağlığıyla ilgili faaliyetlerine başlamıştır.
Hastaneler Grubunun 14’ü yurt içinde, 4’ü yurt dışında olmak üzere toplam 18
merkezde 150 doktor ve 1000 sağlık personeli ile hizmet vermektedir. Hastanelerde
15 yılda toplam 3 milyon 200 bin hasta tedavi edilmiştir. Hastaların 350 bini
büyük göz ameliyatı, 400 bini ise lazer ameliyatı olmuştur”[78].
Dünyagöz Hastanesi, Temmuz 2006’da JCI Akreditasyon
belgesini almak üzere denetimden geçmiş ve almaya hak kazanmış ilk Türk göz
hastanesidir. JCI, sağlık hizmeti veren kuruluşların standartlarını belirleyen
ve kalite belgesi veren dünyanın en önemli Amerikan Akreditasyon sistemidir. Bu
belgeye layık görülebilmek için pek çok kriteri gerçekleştirmiş olmak gerekmektedir.
JCI hasta odaklı standartlardan oluşur. En önemli konu başlığı ‘Hasta ve Ailesi
Haklarıdır. Kurum hasta ve ailesinin haklarının korunmasını destekleyen
süreçler sağlamaktan sorumludur. Diğer kriterlerden bazıları ise şunlardır:
Maliyetlerin akıcılığı ve uygunluğu, insan kaynaklarının çağdaşlığı, bilgiyi
yönetme gücü, üst yönetimle iletişim kolaylığı, toplumsal yarara verilen önem,
etkin/verimli çalışma ve risk yönetiminde başarı v.b.
JCI Akreditasyonu, Dünyagöz Hastanesi’nin bu kriterlere
uygun olduğunu uluslararası platformda ispatlayan bir belgedir.
“İSO 9001:2000 (International Standardization Organization):
ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Standartları, müşteri ve yasal düzenlemelere
uygun faaliyeti, sürekli olarak gerçekleştirebilme yeteneğinin bir
göstergesidir. Dünyagöz Hastanesi Ataköy, Levent, Altunizade ve Feneryolu
şubeleri Aralık 2005’de TSE tarafından gerçekleştirilen belgelendirme denetimi
sonucunda ISO 9001:2000 sertifikasyonuna hak kazanmıştır. Aralık 2005’den bu
güne yılda bir kez tekrarlanan gözetim tetkikleri başarı ile geçilerek tüm
şubelerin İSO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi sertifikasyonun devamlılığı ve
güncelliği sağlanmıştır. Ayrıca Ekim 2007’de TUV-SUD tarafından
gerçekleştirilen İSO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi Belgelendirme Denetimi
sonucunda Dünyagöz Hastanesi, belgelendirme denetimini başarı ile geçerek,
TUV-SUD tarafından İSO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi sertifikasyon almaya
hak kazanmıştır”[79].
Hastane
uyguladığı başarılı yönetim ve rekabet stratejileri sayesinde Türkiye’de
bulunan göz hastaneleri içerisinde en bilineni ve büyüğüdür. Hastane
bilboardlardan radyo reklamlarına, gazete ilanlarından televizyon reklamlarına,
eşantiyon ve promosyonlardan afilere kadar olan her türlü mecrayı başarı ile ve
sıklıkla kullanmaktadır. Bütün bu mecraların yanında ayrıca sosyal medyayı da
başarı ile kullanmaktadır. Öncelikle hastanenin kurumsal web sitesi
incelendiğinde rakiplerinden ayrılan bazı özellikleri görülebilecektir. Kurumun
web sitesinde ilk bakışta fark edilen uygulamalardan ilki çok sayıda dil
desteği ile yapılmış olduğudur. Kurumun web sitesi, Türkçe, Almanca, İngilizce,
Fransızca, Rusça, İtalyanca, Arapça ve Hollandaca hazırlanmıştır. Bu bir
anlamda hastanenin global anlamda hizmet verdiğinin göstergesidir. Sitede
dikkat çekici bir diğer nokta ise sağ üst köşede bulunan linkler sayesinde
kurumun sosyal paylaşım sitelerindeki uygulamalarına kolaylıkla
gidilebilmesidir. Bu linkler facebook, twitter, linkedin ve youtube
uygulamalarına aittir. Bu da kurumun sosyal paylaşım sitelerinden aktif olarak
rekabet şartlarına da uygun şekilde yararlandığı anlamına gelmektedir. Sitede
müşteriler için kolaylık sağlayacak bir diğer uygulama da müşteri hizmetlerine
bağlanmak için verilen 444’lü servis numarası ve online randevu alınabilen
internet uygulamasıdır. Bunun yanında müşterilerin telefon numaralarını sisteme
girerek aranmalarına olanak sağlayan uygulama da mevcuttur. Bu sayede
müşteriler telefon ücreti ödemeden hastane tarafından aranılmaktadır.
Hastane akla gelen hemen her mecrada reklam stratejisi
uygulamaktadır. Ancak ülkemizde sağlık reklamları ile ilgili olarak bir takım
yasal düzenlemeler sebebiyle bu reklam stratejisi bir anlamda kısıtlıdır. Bu
konu ile ilgili olarak Dünya Göz Hastanesi Kurumsal İletişim Müdürü Bahar
BAYATLIOĞLU reklam/tanıtım alanında kurumlarında izledikleri politikayı ve
reklam yasağı ile ilgili olarak görüşlerini şöyle aktarıyor[80]:
“Dünya Göz Hastaneler Grubu olarak sağlık sektöründe tanıtım
çalışmaları denildiğinde öncü kuruluşlardan birisiyiz. Grup olarak bugüne kadar
pek çok tanıtım alanını aktif olarak kullanmış bulunuyoruz. Bugün sağlık
reklamlarındaki kısıtlamalar nedeniyle tanıtım alan ve içeriklerimiz çok
farklılaştı.
Televizyonda sağlık reklamlarını ilk başlatan hastaneler
grubu olarak son dönemde en fazla tanıtım çalışmasını yine televizyonlar
üzerinden yürütmekteyiz. Televizyonlarda tematik kanallar ağırlıklı reklam
kampanyalarımız ile yer almaktayız. Özellikle göz sağlığı konusunda
bilgilendirme amaçlı reklam çalışmaları yapmaktayız. Son dönemde diğer TV
reklam çalışmalarımızdan farklı olarak Duygusal İmaj Filmi çalışmamız ile
kanallarda ve sinemalarda yer aldık. Geçen sene olduğu gibi bu yılda kış dönemi
ile birlikte sinemaları da kullanmaya başladık. Yatırımlarımızın olduğu
İstanbul, Ankara, İzmit gibi illerde sinema reklamlarımız, TV reklamlarımıza
paralel olarak yayınlanmakta.
Belirttiğim gibi sağlık reklamlarındaki yasaklar nedeni ile reklam çalışmalarımız içerik olarak çok kısıtladık. Bu nedenle uzun bir süredir gazetelerde reklam çalışması yapmamaktayız. Dönemsel olarak açılış ve bilgilendirme ilanları ile imaj destekleyici pazarlama faaliyetlerimiz sürdürmekteyiz.
Belirttiğim gibi sağlık reklamlarındaki yasaklar nedeni ile reklam çalışmalarımız içerik olarak çok kısıtladık. Bu nedenle uzun bir süredir gazetelerde reklam çalışması yapmamaktayız. Dönemsel olarak açılış ve bilgilendirme ilanları ile imaj destekleyici pazarlama faaliyetlerimiz sürdürmekteyiz.
Alternatif pazarlama/ tanıtım alanları ile birlikte outdoor
alanlarda sıklıkla kullandığımız reklam alanlarını oluşturuyor. Tanıtım amaçlı
advertorial çalışmalarının da çok etkili olduğunu düşünüyoruz.
Ağırlık verdiğimiz bir diğer mecra ise internet, çok geniş
bir kitleye istediğiniz an ulaşabildiğiniz ve de ilgilerini ölçümleyebildiğiniz
bir kanal olması nedeniyle öncelikli tercih ettiğimiz tanıtım alanlarından biri
her geçen gün kullanım oranlarımızı daha da arttırmaktayız. Yerel Medya
araçlarını efektif kullanmak adına projeler geliştiriyor ve de bulunduğumuz
illerde uyguluyoruz.
Oranlamamız gerekirse şu anki tanıtım çalışmalarımızda
yüzde 50 TV, yüzde 20 internet, yüzde 10 gazete ve dergi, yüzde 10 outdoor,
yüzde 10 radyo ve yerel mecralar yer almakta. Şu an sadece TV reklam
çalışmalarımızda ajans desteği almaktayız. Kalan tüm tanıtım faaliyetlerimiz
için tasarım, satın alma ve de organizasyon kurum içindeki ekibimiz tarafından
yürütülmektedir. Kurum içinde göz sağlığı konusunda bilgili ve uzun yıllardır
bu alanda deneyim sahibi bir kadromuz var. Ekibimiz sağlık alanında sıkıntı
yaratabilecek tüm hukuki süreçlere hakim. Bu anlamda yazılan metinden konulan
görsellere kadar özenle seçimler yapılıyor. Amacımız tüm tanıtım
faaliyetlerimizde halkımızı göz sağlığı konusunda daha da bilgilendirmek ve de
sağlık ihtiyaçlarını temin edebilecekleri bu geniş yelpazede de en doğru kararı
vermelerini sağlamak. Kriz döneminde tanıtım faaliyet alanlarımız seçerken daha
dikkatli davranmaya daha temel hedefler üzerine faaliyetlerimiz uygulamaya
başladık. Kriz öncesinde benimsediğimiz bir çalışma biçimi olduğundan aslında
tanıtım faaliyetlerimiz uygularken krizden çok etkilenmedik. Sadece daha seçici
davranmaya başladık. Aslında bu dönemde ortak çalışmalara imza attığımız diğer
firmalarda krize yönelik bir politika ile çalışmalarını şekillendirdiklerini
için. Ortak bir noktada anlaştık.
Son dönemde hastanelerimize artan dizi çekimleri ile
birlikte çok fazla sayıda dizi çekim teklifi geldi. Yalnız yaklaşık bir senedir
hastanelerimizde hiçbir dizi çekimi gerçekleşmedi. Çünkü şu an dizi çekimlerine
sıcak bakmıyoruz. Daha önceki dönemlerde uzun dönemli çekimlere ev sahipliği
yaptığımız olmuştu. Hastaneler grubu olarak daha çok içeriğinde göz sağlığına
ilişkin mesaj verilebilecek senaryoların çekimleri için sıcak bakıyoruz, bu
nedenle gelen tüm istekleri bu anlamda değerlendiriyoruz.
Tanıtım faaliyetlerinden doğan hukuksal sıkıntılar tüm sektörün yaşadığı ortak bir sıkıntı. Büyük yatırımlar yapılarak kurulan, son teknolojiler ve deneyimli hekim kadroları ile hizmet veren hastaneler tanıtım faaliyetlerinde ciddi sıkıntı yaşamakta. Kendimizi anlatmakta sıkıntı yaşıyoruz. Her yazdığımız kelime uyarı ya da ceza olarak tarafımıza dönebilmekte. Hastaneler grubu olarak geçmiş dönemde bu anlamda biz de sıkıntılar yaşadık. Bugün yaptığımız tüm çalışmaları bu tarz hukuki sıkıntıları yaşamamak adına hukuk departmanlarının görüş ve de önerileri doğrultusunda hazırlamaktayız. Son olarak belirmek isterim ki kurum olarak yanlış anlaşılmasını istemeyiz ama sanırım şu an diğer kuruluşların tanıtım faaliyetlerini izleyen değil, diğer kuruluşlar tarafından tanıtım faaliyetleri izlenen bir sağlık kuruluşuyuz. Bugün bunun haklı gururunu yaşıyoruz”[81].
Tanıtım faaliyetlerinden doğan hukuksal sıkıntılar tüm sektörün yaşadığı ortak bir sıkıntı. Büyük yatırımlar yapılarak kurulan, son teknolojiler ve deneyimli hekim kadroları ile hizmet veren hastaneler tanıtım faaliyetlerinde ciddi sıkıntı yaşamakta. Kendimizi anlatmakta sıkıntı yaşıyoruz. Her yazdığımız kelime uyarı ya da ceza olarak tarafımıza dönebilmekte. Hastaneler grubu olarak geçmiş dönemde bu anlamda biz de sıkıntılar yaşadık. Bugün yaptığımız tüm çalışmaları bu tarz hukuki sıkıntıları yaşamamak adına hukuk departmanlarının görüş ve de önerileri doğrultusunda hazırlamaktayız. Son olarak belirmek isterim ki kurum olarak yanlış anlaşılmasını istemeyiz ama sanırım şu an diğer kuruluşların tanıtım faaliyetlerini izleyen değil, diğer kuruluşlar tarafından tanıtım faaliyetleri izlenen bir sağlık kuruluşuyuz. Bugün bunun haklı gururunu yaşıyoruz”[81].
Bayatlıoğlu’nun da ifade ettiği gibi Dünya Göz
Hastaneleri’nin reklam ile ilgili payının büyük oranda televizyon reklamlarına
ve internet ortamında ait olduğu görülmektedir. Gazete, dergi, radyo ve yerel
mecraların payı ise televizyon ve internete oranla daha azdır. Reklam
işletmeler arasında rekabetin sağlanmasında, rakiplere karşı üstünlük
sağlamada, firma bilinirliğini ve marka değerini artırmada önemli bir araçtır.
Bu anlamda Dünya Göz Hastaneleri’nin rekabet stratejilerini reklam alanında
doğru ve yerinde kullandığını söylemek mümkündür.
Rekabet stratejileri elbette reklam ile sınırlı değildir.
Kanaatimizce Dünya Göz Hastaneleri’nin en önemli rekabet silahlarından biri de
odaklanma stratejisini doğru kullanmasıdır. Dünya Göz Hastaneleri sadece göz
sağlığına yoğunlaşmış bir sağlık hizmeti vermektedir. Bu nedenle göz ile ilgili
her türlü teknolojik cihazları temin etmişler, konularında uzman göz
doktorlarıyla çalışma yoluna gitmişlerdir. Göz sağlığı dışında bir sağlık
hizmeti vermediklerinden sadece göz sağlığına odaklandıklarını söylemek yanlış
olmayacaktır. Dünya Göz Hastanesi Türkiye’nin ilk branş hastanesi olma
özelliğine de sahiptir.
Kapasite artırım stratejisi de hastanenin başarıyla
uyguladığı rekabet stratejilerinden biridir. 1996 yılında kurulan hastane 15
yıl içinde 18 merkezde faaliyet gösterir hale gelmiştir. Bu aslında pazar
çeşitlendirme stratejisi ve nakit fazlasını değerlendirme stratejilerinin ortak
bir sonucudur. Hastane yönetimi doğru rekabet politikaları uygulayarak hem şube
sayısını, hem kapasite artışını nakit fazlasını doğru değerlendirerek
gerçekleştirmişlerdir.
Sponsorluk faaliyetleri de rekabet açısından önemlidir. “Dünya
Göz Hastanesi 8 Haziran-1 Temmuz 2012 tarihlerinde düzenlenen Ankara Shopping
Fest’in sponsoru olmuştur. Festivalde, aralarında Tarkan, Murat Boz, Ajda
Pekkan, Halil Sezai ve Hadise gibi ünlü sanatçılar konser vermişlerdir”[82].
Dünya Göz Hastaneleri sosyal sorumluluk projeleri ile de
halkın gözündeki imajını güçlendirmiş ve marka değerini artırmıştır. Hastanenin
sosyal sorumluluk projelerinden en önemli ikisine aşağıda kısaca değinilmiştir.
İşaret Dili
Eğitimi: Dünyagöz Hastaneler Grubu hastalarla bire bir temas eden
çalışanlarına, işitme engelli vatandaşlarına daha iyi hizmet verebilmek
amacıyla "işaret dili" eğitimi vermiştir. İşitme engelli
vatandaşların göz sağlıklarına kavuşmaları için tüm engelleri ortadan
kaldırmayı hedefleyerek işitme engellilerin yaşam kalitesini arttırabilmek
amacıyla başlatılan çalışma, 2010 yılı boyunca hem Dünyagöz Hastaneleri hem de
çevre hastane çalışanları ile yapılmıştır. Nisan 2010 tarihinde başlayan proje
için Dünyagöz Ataköy Hastanesi pilot bölge olarak belirlenmiştir. 3 ay boyunca
hastanelerin çeşitli birimlerinde çalışan personele "Türkiye İşitme
Engelliler Milli Federasyonu" tarafından işaret dili eğitimi verilmiştir.
Bu proje sayesinde Dünyagöz Hastaneleri'ne gelen işitme engelli hastalar;
karşılanma, kayıt işlemleri, muayene süreçleri ve ameliyat hizmetlerini
zorlanmadan alabileceklerdir. Eğitim projesinin bir sonraki aşamasında diğer
kuruluşların sağlık çalışanlarına ve halka açık olarak yapılmış ve
katılımcılara başarı sertifikaları verilmiştir.
Mobil Göz
Kliniği: Mobil Göz Kliniği, göz sağlığı konusunda Anadolu halkının
yetersiz hizmet aldığını tespit edilmesi sonucunda, oluşturulmuş bir sosyal
sorumluluk projesidir. ''Türkiye İle Göz Göze'' sloganı ve ''Ulaşamayana
Ulaşmak'' temel anlayışı ile 2005 yılının Ocak ayında Çanakkale'den başlayan
ücretsiz göz taraması hizmet yolculuğuna çıkmıştır. Dünyagöz doktorları ve TIR
Mobil Göz Kliniği ekipleri, hiç göz doktoruna gitmemiş ve sosyal güvencesi
olmayan kişilere ulaşarak tedavi etmiştir. Valilikler, Kaymakamlıklar,
Belediyeler, Sivil Toplum Örgütleri, Ticaret Odaları/Borsaları, yaptıkları
çalışmalar ile Mobil Kliniği, ihtiyacı olan hastalarla buluşturmak için
organizasyonlar düzenlemiş, bu organizasyona büyük destek olarak daha çok
kişiye ulaşılabilmesini sağlamıştırlar. 2005'ten bu yana 4 yıl devam etmiş olan
Mobil Klinik ile yapılan ücretsiz göz taraması çalışmalarında 55 il ve 160
ilçede yaklaşık 250 bin kişinin gözleri kontrol edilmiş, ihtiyaç sahiplerine
binlerce ilaç ve gözlük verilmiştir.
Türkiye’de
çok sayıda branş hastanesi olmadığı gibi, çok fazla sayıda göz hastanesi de yoktur.
Yine de bu alanda faaliyet gösteren hastanelerden İstanbul Göz Hastanesi,
Anatolia Göz Tıp Merkezi ve Kudret Göz Hastanesi Dünya Göz Hastanesi’nin
rakipleri arasında sayılabilir.
İstanbul Göz Hastanesi 2001 yılında kurulmuş bir branş
hastanesidir. Hastane İstanbul-Bahçelievler’de hizmet vermektedir. Hastane ISO
9001-2008 Kalite Sistem belgesine sahiptir. İstanbul Göz Hastanesi, Dünya Göz
Hastanesi’nin sahip olduğu şube ve personel sayısına sahip değildir. Hastanenin
reklam çalışmaları da çok geniş çaplı değildir. Reklam faaliyetleri video
sunumları, bilboardlar, dergi ve gazete reklamlarından ibarettir. Sosyal
medyayı da kullanan hastane bu konuda çok yoğun çalışmalar içerisinde değildir.
Hastanenin sosyal medyada çok fazla etkinliği bulunmamaktadır.
İstanbul Göz Hastanesi web sitesinden de online danışma ve
randevu talebi yapılabilmektedir. Ayrıca 444’lü müşteri hizmetleri numarası da
sitede yer almaktadır. Site İngilizce ve Türkçe olarak iki dille
yayımlanmaktadır.
“Sosyal sorumluluk
projeleri arasında gerçekleştirilen bir proje ise “çocuk gözüyle göz”
projesidir. Bu projede hastane çocuklar için resim, şiir ve kompozisyon
yarışması düzenlemiştir. Yarışma sonucunda kazananlar ise “Oyuncak Müzesi”ne
gezi hediyesi kazanmışlardır”[83].
İstanbul Göz Hastanesi 15 Mayıs' 2011’de Mevlana İlköğretim
Okulu öğrencilerinden oluşan ilk grubu İstanbul Oyuncak Müzesi'ne götürmüştür.
5.5.2.Anatolia
Göz Tıp Merkezi
“Anatolia Göz Tıp Merkezi, İstanbul Altunizade’de 2005
yılında hizmete başlamıştır. Anatolia Göz Merkezi; 6000 m2 alanda
20 poliklinik odası, 4 ameliyathane, 134 kişilik konferans salonu, 80 araçlık
otoparkı, 100 kişilik personeli ile Altunizade'de yapılandırılmış göz cerrahisi
merkezidir. Anatolia Göz Merkezi günde 700 muayene ile 200 ameliyat
yapılabilecek kapasiteye sahip durumdadır”[84].
Hastanenin web sitesi incelendiğinde diğer göz hastaneleri gibi online randevu
talep sisteminin bulunduğu ve 444’li hizmet numarasına sahip olduğu
görülmektedir. Site Türkçe, İngilizce, Almanca ve Rusça olmak üzere dört dilde
yayımlanmaktadır. Sosyal paylaşım sitelerinden facebook ve twitter
kullanılmaktadır.
Hastane
reklam ve tanıtım faaliyetlerini kısıtlı yayın ortamlarında yapmaktadır. Bu
amaçla, sosyal paylaşım siteleri, gazete ve dergi reklamları ile radyo
reklamlarını kullanmaktadırlar. Anatolia
Göz Merkezi, sosyal sorumluluk projesinde okullarda yaptığı göz taramalarıyla
çocuk göz sağlığını ön planda tutmaktadır.
“Kudret
Göz Hastanesi 2002 yılında Ankara’da faaliyetine başlamıştır. 2005 yılında ise
ikinci hastanesini İstanbul’da hizmete açmıştır. Hastanenin Ankara’daki binasında
23 adet tek kişilik hasta odası, 4 adet ameliyathane, 15 adet doktor muayene
odası ve 5 adet tetkik odası bulunmaktadır. İstanbul’daki binasında ise 3 adet
ameliyathane, 22 adet tek kişilik hasta odası, 10 adet tetkik odası ve 10
doktor muayene odası bulunmaktadır. Hastanenin kurumsal web sitesinde diğer
hastanelerde de olduğu gibi online randevu alınabilen bir uygulama ve 444’lü
müşteri hizmetleri telefonu bulunmaktadır. Site İngilizce, Almanca ve Türkçe
olarak yayımlanmaktadır. Hastane reklam faaliyetlerini dergi, gazete, radyo ve
internet reklamları ile sınırlı tutmaktadır. Sosyal paylaşım sitelerinden
facebook, twitter ve youtube gibi sitelerde hastanenin tanıtım videoları
yayınlanmaktadır. Hastane ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi belgesine sahiptir.
Hastane
sponsorluk faaliyetlerine çok fazla dahil olmasa da 3. Dünya Oftalmik Anestezi
Kongresi’ne sponsor olmuştur. Kongre 24-25 Mayıs 2012 tarihinde Ankara’da
gerçekleştirilmiştir. Oftalmik Anestezi’nin dünyada gelişme gösteren yeni bir
alan olduğunun vurgulandığı kongreye yurt içi ve yurt dışından birçok hekim
katılmıştır”[85].
SONUÇ VE ÖNERİLER
Bir ekonomide rekabetin varlığı kaynak dağılımını
etkinleştirerek verimliliği arttırır. Küresel ekonomik koşullarda rekabet gücü
elde edebilmek ancak bilgi, teknoloji, eğitilmiş işgücü gibi yaratılmış
varlıkların verimliliklerinin arttırılıp, maliyetlerin düşmesini sağlamakla
mümkün hale gelmiştir.
Belirli amaçlar ve hedefler doğrultusunda, faaliyet
gösteren firmalar, sözkonusu hedeflere ulaşabilmek için yol ve yöntemlerini
belirlemelidirler.
Belirlenen bu çizgiler firmaların stratejileri olarak
tanımlanmaktadır. Bir piyasada yer alan firmalar stratejilerini belirlemeden
önce geniş çaplı araştırmalar yapmalı, kuruluşa ait sermaye altyapı işgücü gibi
kaynakları göz önünde bulundurmalı, sektöre ait özellikler ve gereklilikler
belirlenmeli ve tabi ki içinde bulunulan toplumun da değer, beklenti ve
alışkanlıkları tüm yönleriyle değerlendirilmelidir.
Faaliyette bulunduğu pazarda rakipleriyle rekabet halinde
olan bir firmanın, belli bir konum elde edebilmek ve hedeflediği getirileri
elde edebilmek için gerçekleştirdiği eylemler o firmanın rekabet
stratejileridir. Rekabet stratejileri oluşturulurken, firmaya etki eden içsel
ve dışsal faktörlerin pozitif ve negatif yanları tanımlanmalı, güçlü ve zayıf
yönler belirlenmeli, karşı karşıya kalınabilinecek fırsat ve tehditler
irdelenmelidir.
Genel çapta, rekabet stratejileri; maliyet liderliği,
farklılaşma ve odaklanma olmak üzere üçe ayrılır.
Toplam maliyet liderliği stratejisinde ana unsur “düşük
maliyettir”. Bu yolla rekabet avantajı elde etmeyi ve kar maksimizasyonuna
ulaşmayı amaçlayan firma, kaliteden ödün vermek durumunda kalacaktır.
Farklılaşma stratejisinde hedef, üretilen “benzersiz” ürün
ya da hizmetlerle, içinde bulunulan sektörde farklılık yaratmak ve sektör
ortalamasının üstünde bir getiri elde etmektir. Fakat bu stratejinin
uygulanması, katlanılması gereken yüksek maliyetleri beraberinde getirecektir.
Eğer gerçekleşen talep, hedeflenen talep miktarının altında kalırsa firma
rekabet gücünü kaybedecek ve ciddi durumla karşı karşıya kalacaktır.
Odaklanma stratejisinde ise, pazarın, ürün çeşidinin ya da
maliyet şeklinin belirli bir parçasına “odaklanarak” bir rekabet gücü oluşturma
hedeflenmektedir.
Genel stratejiler dışında kalan yatay ve dikey entegrasyon
stratejileri ile firmalar, entegrasyonların beraberinde getirdikleri birçok
avantajı rekabet gücüne çevirme fırsatına sahip olurlar.
Dikey entegrasyon stratejileriyle, farklı teknolojik
aşamalara sahip mal ya da hizmetlerin, üretim ve üretim sonrasındaki ekonomik
süreçleri farklı firmalar yerine tek firma çatısı altında birleştirilir. Bu
sayede firmaların, sermaye ve işlem maliyetleri azaltılır, hammadde kaynakları
artar ve mevcut pazardaki konumları genişleyerek sağlamlaşır.
Yatay entegrasyonda ise, firmalar bulundukları sektör
içinde, aynı tür mal ya da hizmet üreten firmalarla birleşerek güç birliği
yoluna giderler. Bu sayede bulundukları pazara etkili olarak nüfuz etme ve
büyüme avantajı yakalayabilirler.
Rekabetçi piyasalarda ayrıca, çeşitlendirme stratejileriyle
yeni pazar alanları, yeni faaliyet kolları ve yeni ürün çeşitlerine yönelen
firmalar, faaliyetlerden ve yeteneklerden ortak yararlanma, pazar gücü elde
etme ve maliyet avantajı elde etme sayesinde büyümelerini
gerçekleştirebilirler.
Çalışmamızda Dünyagöz Hastaneler Grubu’nun uyguladığı
rekabet stratejilerine ve rakiplerinin durumuna kısaca yer verilmiştir.
Görüldüğü gibi Dünyagöz Hastaneler Grubu, şube sayısının fazlalığı, yurt
dışında da faaliyet göstermesi, hekim ve sağlık personeli sayısı, sponsorluk
faaliyetleri, sosyal sorumluluk projeleri, reklam ve tanıtım faaliyetleri
bakımından diğer hastanelerden oldukça önde durmaktadır. Bu veriler ışığında, Türkiye’nin
ilk branş hastanesi olan Dünya Göz Hastanesi’nin rekabet stratejilerini oldukça
yerinde kullandığını söylemek yanlış olmayacaktır. Elbette ki bunda yönetim
kadrosunda bulunan yöneticilerin de payı oldukça fazladır.
AKBAYIR, Mehmet, (2000), İşletme Yönetiminde Örgüt ve Çevre, Der
Yayınları İstanbul.
AKGÜÇ, Öztin, (2000), Finansal Yönetim, Avcıol Basım Yayım,
İstanbul.
AKIN,
Cemil, S., (2007), “Sağlık Ve Sağlık Harcamalarının Ekonomik Büyüme Üzerine
Etkisi: Türkiye’de Sağlık Sektörü Ve Harcamaları”, Çukurova Üniversitesi,
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış Yük. Lis. Tezi, Adana.
AKTAN Coşkun Can, (2000), ”Yeni Yönetim Tekniklerinin Kamu
Sektöründe Uygulanmasına Yönelik Öneriler”, Türk İdare Dergisi, Yıl.71, Sayı:
425.
ALAGÖZ, Selda ve diğerleri (2004), Müşteri İlişkileri Yönetimi
(CRM), Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.
ALPKAN L. (2000), Stratejik Yönetimin Kapsamlılığı, Stratejik
Tercihler ve Yönetici Özellikleri Arasındaki İlişkiler, Gebze Yüksek Teknoloji
Enstitüsü, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Gebze.
ATAAY, Faruk, (2007), Kamu Hastane Birlikleri
Tasarısı Üzerine Değerlendirme, Türk Tabipleri Birliği Yayınları, Ankara.
BAL, Özgür, (2005), Ürün Farklılaştırması Stratejisi ve Rekabet
İktisatı, 1. Basım, Ankara: Rekabet Kurumu, Yayın no: 0158, Mayıs 2005.
BELEK, İlker, (2009), “Sağlığın Politik Ekonomisi”, Yazılama
Yayıncılık, İstanbul.
BOLAK, Mehmet, (2000), İşletme Finansı, Birsen Yayınevi, İstanbul,
2000.
BOSEMANN Glenn and PHATAK Arvind , (2000), Strategic Management:
Text and Cases, 2nd. Ed., John Willey-Sons, New York.
ÇELİK Süleyman, (2003), İşletme
Yönetiminde Stratejik Yönetim, Nokta
Yayınları Ankara.
DİCLE, A. (2000), "21.Yüzyılın Başındaki
Olanaklar; Fırsatlar ve Darboğazlar", Yüksek Öğretimde Toplam Kalite
Yönetimi, Friedrich Ebert Stiftung Yayını, İstanbul.
DİNÇER, Ö., (2000), Stratejik Yönetim ve İşletme
Politikası, İz Yayıncılık, İstanbul.
ENGİZ, O. (2012), “Sağlık
Hizmetlerinde Hasta Tatmini”, Acıbadem Üniversitesi Sağlık Bilimleri Dergisi,
Cilt:3, Sayı:1, Ocak.
EREN, Erol, (2003), Örgütsel
Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınları İstanbul.
EREN, Erol, (2000),
İşletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, İşletme Fakültesi Yayınları, No:
183, İstanbul.
ERTUGRUL, Murat, (2001),
“Finansal Yeniden Yapılandırma Uygulamaları”, Active Finans Dergisi,
Kasım-Aralık.
ESENSEL, Ebru, (2000),
İşletmelerde Nakit Yönetimi, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi.
FORD, Donis W., (2004),
“Take These Steps to Boost Your Company’s Cash Flow” Contractor’s Business
Management Report, Issue 04-9, New York, September.
GROSSMAN, Michael,
(2004), Health Economics Program, National Buraeu of Economic Research, Spring.
KAVUNCUBAŞI, Ş. (2001), Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi,
Siyasal Kitapevi, Ankara.
KOLB, Robet W, RODRIGUEZ,
Ricardo J, (2000), Finansal Yönetim, Çev: Karacan Ali İhsan, Sermaye Piyasası
Kurulu Yayın No: 35, Ankara.
KOSGEB, (2004), Strateji ve Stratejik
Yönetim, Ekonomik ve Stratejik Araştırmalar Merkez Müdürlüğü, Ankara.
KOŞAN Adnan, (2001), İşletmelerde
Stratejik Yapılanma, İmaj Yayınları
Ankara.
KOYUNCU Fatih, (2000),
Stratejik Planlama Modelleri, ODTÜ Yayınları Ankara.
KUŞ, Elif, (2003),
Nicel-Nitel Araştırma Teknikleri, Anı Yayıncılık, Ankara.
LUCK, D.J., FERREL, O.C.,
LUCAS, G.J. (2000), Marketing Strategy and Plans, Newyork: Prentice Hall, Aktaran: Sadullah Kısacık, “Küçük ve
Orta Ölçekli İşletmelerin İzledikleri Rekabet Stratejileri”, Çukurova
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
ÖZİLHAN, Derya, (2004), Müşteri
İlişkileri Yönetimi (Crm) Uygulamalarının İşletme Performansına Etkileri ve
Konaklama İşletmelerinde Crm Uygulamaları, Selçuk Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Konya.
ÖZTEK, Zafer, (Mayıs-
Haziran,2001), “Sağlıkta Kavramlar”, Yeni Türkiye Dergisi, Sağlık Özel Sayısı,
Sayı: 39.
PATAN, G.N., (2009),
İşletmelerde Kriz Yönetimi ve Stratejisinin Önemi, Selçuk Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Konya.
PORTER Michael, (2000),
Rekabet Stratejisi, (Çev: ULUBİLGEN
Gülen), Sistem Ya. No: 206, 1.
Baskı, İstanbul.
Resmi Gazete, Kanun
Numarası : 3359 Kabul Tarihi: 07.05.1987 (Yayım Tarihi: 15.05.1987 Sayı:
19461).
SEVİM, Şerafettin, UĞURLU, Mustafa ve DEMİRELİ, Cemalettin
(2006), “Küresel Rekabette İmalat işletmeleri Açısından Maliyet Analizlerinin
Önemi; Amprik Bir Uygulama”, Mali Çözüm, Sayı:77 (Ağustos-Eylül-Ekim 2006)
TEK, Ömer Baybars, (2000),
Pazarlama İlkeleri: Global Yönetimsel Yaklaşım-Türkiye Uygulamaları, 8. Baskı,
Beta Yayınları.
TÜRK, Zeynep, (2004),
“Stratejik Yönetim Muhasebesi Yaklaşımı:Değer Zinciri Maliyet Analizi”, Ankara
Üniversitesi SBF Dergisi, 2004, Cilt:59, Sayı:3
TÜRKKAN, Erdal, (2003),
“Firmaların Rekabet Stratejileri ve Rekabet İhlalleri”, Rekabet, Düzenlemeler
ve Politikalar Kongresi, Ankara: Rekabet Kurumu, 2003, Yayın No: 0162.
YEREBAKAN, Metin, (2000),
“Özel Hastaneler Araştırması Mevcut Durum, Sorunlar ve Çözüm Önerileri”,
İstanbul, İ.T.O., Yayın No:2000/26.
YILDIRIM, Ali ve ŞİMŞEK,
Hasan, (2000), Sosyal Bilimlerde Nitel Araştırma Yöntemleri, Birinci Basım,
Seçkin Yayınevi, Ankara.
İnternet
Kaynakları
ATEŞ, Gürkan, “Borç Yönetim Ofisi ve Türkiye
Uygulamasına Üzerine Bir Araştırma” Ekonomik Araştırmalar Müdürlüğü, 2002, http://www.hazine.gov.tr/arastirma_inceleme/ar_inc31.pdf,
(Erişim Tarihi: 12.11.2012).
DOĞAN, Özlem İpekgil, MARANGOZ, Mehmet ve TOPOYAN, Mert, (2003), İşletmelerin İç ve Dış Pazarda Rekabet Gücünü Etkileyen Faktörler ve Bir Uygulama” , Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. 2003, Cilt.5, Sayı.2. http://www.sbe.deu.edu.tr/Yayinlar/dergi/2003sayi2PDF/dogan.pdf (15 Mart 2006)
FİŞEK, Nusret, “Sağlık Hizmetleri ve İşçi
Ailelerinin Sağlık Sorunları”,
http://www.ttb.org.tr/n_fisek/kitap_1/33.html,
(Erişim Tarihi: 11.12.2012).
HEYLER, Peter B. and Reider, Rob, “Analyzing
Sales for Beter Cash Flow Management”, The Journal of Corporate Accounting and
Finance, 2003, www.interscience.wiley.com.doı/jcaf.10213,
(Erişim Tarihi: 17.11.2012).
http://hastanedergisi.com/haberdetay.asp?id=3,
erişim, (05.12.2012).
http://www.estetikimsağlık.com,
(Erişim Tarihi: 12.12.2012).
İDİL, Zeynep, İşletme Yönetimi, http://www.zeynepidil.com/belgeler/atasayar.pdf,
(Erişim Tarihi: 11.12.2012).
Mustafa Taştan, “Strateji, Stratejik Yönetim ve
Strateji Türleri” http://www.humanresourcesfocus.com/konu5_1.asp,
(Erişim Tarihi: 20.11.2012).
REIDER, Rob,
“Understanding Effective Cash Management”, The Journal of Corporate Accounting
and Finance, 2005, www.interscience.wiley.com.doı/jcaf.20161 (Erişim Tarihi: 10.11.2012).
Sağlık Hizmetlerinin
Sosyalleştirilmesi Hakkındaki Kanun, http://www.ttb.org.tr/mevzuat/kanun3.html,
(Erişim Tarihi: 12.12.2012).
TOKUÇOĞLU, Haluk, (2005),
“Hastane Hizmetleri ve Müşteri Şikâyetleri, www.gazi.edu.tr/duyuru/hastane_hizmetleri.htm,
(11.12.2012).
ÜLGEN, Hüseyin “Strateji Tipleri”, İstanbul
Üniversitesi İşletme Fakültesi,
www.isletme.istanbul.edu.tr/ogrelem/hulgen/ders_verileri/strateji_tipler_ders_notu_slides.doc
, (15.11.2012) .
Bankacılıkta Toplam Kalite-III, http://www.bilgininadresi.net/Madde/32132/Bankac%C4%B1l%C4%B1kta-Toplam-Kalite-III, (Erişim Tarihi: 22.11.2012).
Business Resource Software Inc. ,
“Differentiation Strategy”, ttp://www.businessplans.org/Market.html , (Erişim
Tarihi: 19.11.2012).
Dünyagöz Avrupa’ya Açılıyor, http://www.dunya.com/dunyagoz-avrupaya-aciliyor-120455h.htm,
(Erişim Tarihi: 22.11.2012).
“Porter Generic Strategies”, ikipedia,http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_generic_strategies,
(Erişim Tarihi: 20.11.2012).
www.tdk.gov.tr,
(Erişim Tarihi: 15.11.2012).
UĞUR, Ayşenur Asuman, Hastaneler ve Sağlık
Çalışanlarının Uygulamalarında Etik, http://hastanedergisi.com/haberdetay.asp?id=3,
erişim, (05.12.2012).
TÜRKER, Hasan Yasin, İşletme için Strateji ve
Stratejik Yönetimin Önemi, http://www.ikademi.com/stratejik-yonetim/275-isletme-icin-strateji-ve-stratejik-yonetimin-onemi.html,
(Erişim Tarihi: 21.10.2012).
YOLAL, Tuncer, Sağlık Hizmetleri ve Yararlanma
Yolları, http://blog.tunceryolal.com/saglik-hizmetleri-ve-yararlanma-yollari.html,
(Erişim Tarihi: 12.12.2012).
PALLİKARİS, Ioannis G. ve TOLUN, Hayati, http://www.karsid.org.tr/node/737, (Erişim
Tarihi: 22.11.2012).
BAYATLIOĞLU, Bahar, http://www.hastanedergisi.com/61/haberdetay.asp?id=3,
(Erişim Tarihi: 22.11.2012).
BAYATLIOĞLU, Bahar, http://www.businessankara.com/is-hayati-hakkinda/dunyagoz-ankara-shopping-feste-sponsor-oldu.html,
(Erişim Tarihi: 23.11.2012).
TÜRKMEN, Zafer, http://www.igh.com.tr,
(Erişim Tarihi: 23.11.2012).
İNAL Berkay, http://www.anatoliagoz.com,
(Erişim Tarihi: 22.11.2012).
ERÖZGÜN, Okay, Tüm Sağlık – Sen’den İş
Güvencesine Talebi, http://hurseda.net/Guncel/66515-Tum-Saglik-Senden-Is-Guvencesine-Talebi.html,
(Erişim Tarihi: 21.12.2012).
[1] Zeynep
İdil, İşletme Yönetimi, http://www.zeynepidil.com/belgeler/atasayar.pdf,
(Erişim Tarihi: 11.12.2012).
[2] Zeynep
İdil, İşletme Yönetimi, http://www.zeynepidil.com/belgeler/atasayar.pdf,
(Erişim Tarihi: 11.12.2012).
[3] Zeynep
İdil, İşletme Yönetimi, http://www.zeynepidil.com/belgeler/atasayar.pdf,
(Erişim Tarihi: 11.12.2012).
[4] Ayşenur Asuman Uğur, Hastaneler ve Sağlık Çalışanlarının
Uygulamalarında Etik, http://hastanedergisi.com/haberdetay.asp?id=3,
erişim, (05.12.2012).
[5] A. Dicle "21.Yüzyılın Başındaki
Olanaklar; Fırsatlar ve Darboğazlar", Yüksek Öğretimde Toplam Kalite
Yönetimi, Friedrich Ebert Stiftung Yayını, İstanbul. 2000. s.15
[7] Haluk Tokuçoğlu, (2005),
“Hastane Hizmetleri ve Müşteri
Şikâyetleri, www.gazi.edu.tr/duyuru/hastane_hizmetleri.htm,
(11.12.2012).
[8] Resmi
Gazete, Kanun Numarası : 3359 Kabul Tarihi: 07.05.1987 (Yayım Tarihi:
15.05.1987 Sayı: 19461),
[9] Kavuncubaşı, a.g.k., s.52.
[10] O. Engiz, “Sağlık Hizmetlerinde Hasta
Tatmini”, Acıbadem Üniversitesi Sağlık Bilimleri Dergisi, Cilt:3, Sayı:1, Ocak,
2012, s.2-3
[12] Şerafettin Sevim, Mustafa Uğurlu ve Cemalettin Demirelli,
“Küresel Rekabette İmalat işletmeleri Açısından Maliyet Analizlerinin Önemi;
Amprik Bir Uygulama”, Mali Çözüm,
Sayı:77 (Ağustos-Eylül-Ekim 2006), s.24-25.
[13] Mustafa Taştan, “Strateji, Stratejik
Yönetim ve Strateji Türleri” ,
http://www.humanresourcesfocus.com/konu5_1.asp,
(Erişim Tarihi: 20.11.2012).
[14] Zeynep Türk, “Stratejik Yönetim
Muhasebesi Yaklaşımı:Değer Zinciri Maliyet Analizi”, Ankara
Üniversitesi SBF Dergisi, 2004.Cilt:59, Sayı:3, s.6.
[15] Business Resource Software Inc. ,
“Differentiation Strategy”,
http://www.businessplans.org/Market.html
, (Erişim Tarihi: 19.11.2012).
[16] “Porter Generic Strategies”, Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_generic_strategies,
(Erişim Tarihi: 20.11.2012).
[17] Özgür Bal, Ürün Farklılaştırması Stratejisi ve Rekabet İktisatı, 1. Basım,
Ankara: Rekabet
Kurumu,
Yayın no: 0158, Mayıs 2005, s.7.
[18] Erdal Türkkan, “Firmaların Rekabet
Stratejileri ve Rekabet İhlalleri”, Rekabet,
Düzenlemeler ve
Politikalar Kongresi,
Ankara: Rekabet Kurumu, 2003, Yayın No: 0162, s.120.
[19] Erdal Türkkan,
Firmaların Rekabet Stratejileri ve
Rekabet İhlalleri, Rekabet,
Düzenlemeler ve
Politikalar Kongresi,
Ankara: Rekabet Kurumu, 2003, Yayın No: 0162s.118-9.
[20] Business Resource Software Inc.
“Differentiation Strategy”.
http://www.businessplans.org/Market.html,
(Erişim Tarihi: 22.12.2012).
[21] Özlem İpekgil Doğan, Mehmet Marangoz ve
Mert Topoyan, “İşletmelerin İç ve Dış
Pazarda Rekabet Gücünü Etkileyen Faktörler ve Bir Uygulama” , Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü
Dergisi. 2003,
Cilt.5, Sayı.2. http://www.sbe.deu.edu.tr/Yayinlar/dergi/2003sayi2PDF/dogan.pdf
(15
Mart
2006), s.10.
[22] Michael Porter, Rekabet Stratejisi, (Çev: Gülen
Ulubilgen), (Sistem Ya. No: 206, 1.
Baskı, İstanbul: 2000), s. 233-369.
[23] Erol Eren, İşletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim,
İşletme Fakültesi Yayınları, No: 183, İstanbul, 2000, s.132.
[24] Dinçer, a.g.e., s.166.
[25] Donis W. Ford, “Take These Steps to Boost Your Company’s Cash Flow” Contractor’s
Business
Management
Report, Issue 04-9, New York, September, 2004, s.1.
[26] Peter B. Heyler, and Rob Reider, “Analyzing Sales for Beter Cash Flow
Management”, The Journal of
Corporate Accounting and Finance, 2003, www.interscience.wiley.com.doı/jcaf.10213,
(Erişim Tarihi: 17.12.2012).
[27] Selda Alagöz, ve diğerleri, Müşteri İlişkileri Yönetimi
(CRM), Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2004,
s.17
[28] Derya Özilhan, Müşteri İlişkileri
Yönetimi (Crm) Uygulamalarının İşletme Performansına Etkileri Ve
Konaklama İşletmelerinde Crm Uygulamaları Basılamamış Yüksek Lisans Tezi, Konya, 2004, s. 32.
[29] Gürkan Ateş, “Borç Yönetim Ofisi ve Türkiye Uygulamasına Üzerine Bir Araştırma” Ekonomik
Araştırmalar Müdürlüğü, 2002, http://www.hazine.gov.tr/arastirma_inceleme/ar_inc31.pdf,
(Erişim Tarihi: 12.12.2012).
[30] Mehmet Bolak, İşletme
Finansı, Birsen Yayınevi, İstanbul, 2000, s.221.
[31] Öztin Akgüç, Finansal
Yönetim, Avcıol Basım Yayım, İstanbul, 2000, s.256.
[32] Robet W Kolb, Ricardo J Rodrıguez, Finansal Yönetim, Çev: Karacan Ali
İhsan, Sermaye Piyasası Kurulu Yayın No: 35, Ankara, 2000, s.72.
[33] Rob Reider, “Understanding Effective Cash Management”, The Journal of Corporate Accounting and Finance,
2005, www.interscience.wiley.com.doı/jcaf.20161 (Erişim Tarihi: 10.12.2012).
[34] Akgüç, a.g.e., s.251.
[35] Murat Ertuğrul, “Finansal Yeniden Yapılandırma Uygulamaları”, Active Finans Dergisi, Kasım-
Aralık,
2001, s. 2.
[36] Hüseyin Ülgen,“Strateji Tipleri”, İstanbul
Üniversitesi İşletme Fakültesi,
www.isletme.istanbul.edu.tr/ogrelem/hulgen/ders_verileri/strateji_tipler_ders_notu_slides.doc
, (15.11.2012) , s.22.
[37] D.J.Luck, O.C.Ferrel, G.J.Lucas, Marketing Strategy and Plans, Newyork:
Prentice Hall, 1989, s.345 Aktaran: Sadullah Kısacık, “Küçük ve Orta Ölçekli
İşletmelerin İzledikleri Rekabet Stratejileri”, Çukurova Üniversitesi Yüksek
Lisans Tezi, (31.08.2005), Danışman:Ünal AY,
http://sosyalbilimler.cu.edu.tr/tez/824/
, s.51
[38] Kısacık, a.g.m., s.56.
[39] Kısacık, a.g.m., s.57.
[40] Michael E. Porter, Rekabet
Stratejileri. Gülen Ulubilgen (çev.). 2.Basım. İstanbul:
Sistem. 2003. s. 405-407.
[41] L. Alpkan, “Stratejik
Yönetimin Kapsamlılığı, Stratejik Tercihler ve Yönetici Özellikleri Arasındaki
İlişkiler”, Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Yayımlanmamış Doktora Tezi, Gebze, 2000, s.33.
[42] KOSGEB, Strateji ve
Stratejik Yönetim, Ekonomik ve Stratejik Araştırmalar Merkez Müdürlüğü, Ankara,
2004, s.3.
[44] G.N. Patan, “İşletmelerde Kriz Yönetimi ve Stratejisinin
Önemi”, Selçuk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış Yüksek
Lisans Tezi, Konya, 2009, s.51.
[45] Ömer Dinçer, Stratejik
Yönetim ve İşletme Politikası,
İz Yayıncılık, İstanbul, 2000, s.4-7
[46] Süleyman Çelik, İşletme Yönetiminde Stratejik Yönetim,
Nokta Yayınları Ankara, 2003, s. 8.
[47] Adnan Koşan, İşletmelerde Stratejik Yapılanma, İmaj
Yayınları Ankara, 2001, s. 12-23.
[48]Koşan, a.g.e., s. 18.
[49] Hasan Yasin Türker, İşletme için Strateji ve Stratejik
Yönetimin Önemi, http://www.ikademi.com/stratejik-yonetim/275-isletme-icin-strateji-ve-stratejik-yonetimin-onemi.html,
(Erişim Tarihi: 21.10.2012).
[50] Hasan Yasin Türker, İşletme için Strateji ve Stratejik
Yönetimin Önemi, http://www.ikademi.com/stratejik-yonetim/275-isletme-icin-strateji-ve-stratejik-yonetimin-onemi.html,
(Erişim Tarihi: 21.11.2012).
[51] KOSGEB, a.g.k., s.7.
[52] Dinçer, a.g.e.,
s.35.
[53] Coşkun Can Aktan,
”Yeni Yönetim Tekniklerinin Kamu Sektöründe Uygulanmasına Yönelik Öneriler”,
Türk İdare Dergisi, Yıl.71, Sayı: 425, 2000, s.3.
[54] Ömer Baybars Tek, Pazarlama İlkeleri: Global Yönetimsel
Yaklaşım-Türkiye Uygulamaları, 8. Baskı, Beta Yayınları, 2000, s: 78.
[55] Glenn Bosemann
and Arvind Phatak, Strategic Management: Text and Cases, 2nd. Ed., John
Willey-Sons, New York, 2000, s.14-16.
[56] Dinçer, a.g.e.,
s.37.
[57] Bankacılıkta Toplam Kalite-III, http://www.bilgininadresi.net/Madde/32132/Bankac%C4%B1l%C4%B1kta-Toplam-Kalite-III,
(Erişim Tarihi: 22.11.2012).
[58] Fatih Koyuncu, Stratejik Planlama Modelleri, ODTÜ
Yayınları Ankara, 2000, s. 23.
[59] Mehmet Akbayır, İşletme Yönetiminde Örgüt
ve Çevre, Der Yayınları İstanbul, 2000 s. 23.
[60] Erol Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta
Yayınları İstanbul, 2003, s. 43.
[61]
Metin, YEREBAKAN, (2000), “Özel Hastaneler Araştırması Mevcut Durum, Sorunlar
ve Çözüm Önerileri”, İstanbul, İ.T.O., Yayın No:2000/26.
[62]
Cemil, S., AKIN, (2007), “Sağlık Ve Sağlık Harcamalarının Ekonomik Büyüme
Üzerine Etkisi: Türkiye’de Sağlık Sektörü Ve Harcamaları”, Yayımlanmamış Yük.
Lis. Tezi, Adana, S:6.
[63] Şahin, KAVUNCUBAŞI,
(2001), “Hastaneler ve Sağlık Kurumları Yönetimi”, Siyasal Kitapevi, Ankara,
S:34.
[64] Tuncer
Yolal, Sağlık Hizmetleri ve Yararlanma Yolları, http://blog.tunceryolal.com/saglik-hizmetleri-ve-yararlanma-yollari.html,
(Erişim Tarihi: 12.12.2012).
[65] Okay
Erözgün, Tüm Sağlık – Sen’den İş Güvencesine Talebi, http://hurseda.net/Guncel/66515-Tum-Saglik-Senden-Is-Guvencesine-Talebi.html,
(Erişim Tarihi: 21.12.2012).
[66]
Sağlık Hizmetlerinin Sosyalleştirilmesi Hakkındaki Kanun, http://www.ttb.org.tr/mevzuat/kanun3.html,
(Erişim Tarihi: 12.12.2012).
[67]
Zafer, ÖZTEK, (Mayıs- Haziran,2001), “Sağlıkta Kavramlar”, Yeni Türkiye
Dergisi, Sağlık Özel Sayısı, Sayı: 39, S:295.
[68] İlker, BELEK, (2009),
“Sağlığın Politik Ekonomisi”, Yazılama Yayıncılık, İstanbul, S:45.
[69] İlker, BELEK, (2009),
a.g.e., S:46-47.
[70] Nusret, FİŞEK, “Sağlık
Hizmetleri ve İşçi Ailelerinin Sağlık Sorunları”,
http://www.ttb.org.tr/n_fisek/kitap_1/33.html,
(Erişim Tarihi: 11.12.2012).
[71]
Michael, GROSSMAN, (2004), Health Economics Program, National Buraeu of
Economic Research, Spring, p.1-2.
[72] Şahin, KAVUNCUBAŞI,
a.g.e., S:39.
[73]
Faruk Ataay, Kamu Hastane Birlikleri Tasarısı Üzerine Değerlendirme, Türk
Tabipleri Birliği Yayınları, Ankara, 2007, s.3-4.
[74] Elif Kuş,
Nicel –Nitel Araştırma Teknikleri . Ankara: Anı Yayıncılık, 2003, s.77.
[75] Kuş, a.g.e., s.106.
[76] Ali Yıldırım, ve Hasan Şimşek, Sosyal Bilimlerde Nitel
Araştırma Yöntemleri, Birinci Basım, Seçkin Yayınevi, Ankara, 2000, s.19.
[77] Kuş, a.g.e., s.78.
[78] Dünyagöz Avrupa’ya
Açılıyor, http://www.dunya.com/dunyagoz-avrupaya-aciliyor-120455h.htm,
(Erişim Tarihi: 22.11.2012).
[79] Ioannis G. Pallikaris ve
Hayati Tolun, http://www.karsid.org.tr/node/737,
(Erişim Tarihi: 22.11.2012).
[80] Bahar Bayatlıoğlu, http://www.hastanedergisi.com/61/haberdetay.asp?id=3,
(Erişim Tarihi: 22.11.2012).
[81] Bahar Bayatlıoğlu, http://www.hastanedergisi.com/61/haberdetay.asp?id=3,
(Erişim Tarihi: 22.11.2012).
[82] Bahar Bayatlıoğlu, http://www.businessankara.com/is-hayati-hakkinda/dunyagoz-ankara-shopping-feste-sponsor-oldu.html,
(Erişim Tarihi: 23.11.2012).
[83] Zafer
Türkmen, http://www.igh.com.tr, (Erişim
Tarihi: 23.11.2012).
[84] Berkay İnal, http://www.anatoliagoz.com, (Erişim
Tarihi: 22.11.2012).
[85] Serdar
Bahadır, http://www.kudretgoz.com,
(Erişim Tarihi: 24.11.2012).
Merhaba!
YanıtlaSilMali desteğe mi ihtiyacınız var? dünyanın her yerinde ihtiyacı olan borçlulara her türlü krediyi veriyoruz.
5.000 - 10.000.000 ABD Doları
* amaç *% 3 faiz oranı
* 1-20 yıl arasında ödeme seçeneği.
* Aylık ve yıllık ödeme planı arasında seçim yapın.
* Kredinin esnekliği.
Yardım için lütfen bizimle iletişime geçin.
E-posta: creditfinancierhome@gmail.com
Benjamin ile çalışmak kesinlikle harikaydı. Karıma ve bana kredi sürecinde rehberlik ederken son derece açık, titiz ve sabırlıydı. Ayrıca çok zamanında davrandı ve krediyi kapatmadan önce her şeyin hazır olduğundan emin olmak için çok çalıştı.
YanıtlaSilBenjamin, yeni evimizi satın almak için para toplamamıza yardımcı olan bir grup yatırımcı ile çalışan bir kredi görevlisidir.Uygun düşük bir oranla kredi almak istiyorsanız onunla iletişime geçebilirsiniz. 247officedept@gmail.com Veya Whatsapp Sohbet: + 1-989-394-3740